2009年11月17日 星期二

社長,也許您也「太超過」了

 

 

剛剛在便利商店翻了一下這一期的商業週刊,讀到何飛鵬社長的專欄「千萬不要太超過」,突然有點想法。

 

何社長這次在專欄裡舉的例子是,集團在做年度計畫,今年他打算讓旗下某個在過往幾年在營收上扛起重擔但是被操兵過度的事業單位明年可以降低目標稍事休養生息,但是該事業的主管卻提了一個「小幅虧損」的目標,讓何社長覺得有「給你三分顏色你卻開起染坊來了」的「太超過」之感,也因此何社長對此一主管多年來累積的好感頓失。

 

基本上,我是相信何社長所舉的例子應該是有所本的(應該不會編故事呼嚨讀者吧?),正因如此,我才小小生了些感慨。

 

先把話題稍稍扯開,講另外一位CEO的故事。

 

被譽為二十世紀最偉大的CEO“的兩位執行長的公司恰巧都是「通用」,一位是通用電氣的傑克.威爾許,另一位,則是通用汽車的史隆(Alfred Sloan

 

雖沒有讀過史隆所著《我在通用汽車的日子》(My years with General Motors),不過,讀彼得.杜拉克的回憶錄《旁觀者》,裡面有描寫到史隆的一些段落,覺得有些想法可以分享。

 

彼得.杜拉克會與通用汽車及史隆結緣,是在他完成了《工業人的未來》之後,想再進行一項研究,主題是工業社會的政治與社會結構(註)。在接觸了一些大型製造公司,希望能夠實際旁觀內部運作但卻屢遭回絕後。卻意外接到了通用汽車的公關主任邀請他針對通用汽車,研究其結構、政策、對內及對外關係,然後向通用汽車的經營階層提出報告,作為後續通用汽車經營階層的參考。這邀請正好與杜拉克原本的想法不謀而合,因此他積極的開始進行,通用汽車也非常的配合。研究進行了十八個月,研究結果後來彼得.杜拉克以《企業的概念》為名出版,也正式奠定了「企業管理」這項知識的基礎。


杜拉克在《旁觀者》中側寫通用汽車當時的高階主管的部份雖然也相當精彩,但是,他卻如此寫道:

 

這些通用汽車的主管不管多麼超群絕倫,我在訪談中越了解他們,越清楚知道他們只是配角,真正的巨星則是史隆。這些主管,無不流露出自信的神采、堅持己見,而且直言無諱,但是一提起史隆,語調就為之一變,說到「史隆先生也同意這點」時,虔誠的有如引述聖經。他們在講述個人歷史的時候,不免說起一段史隆先生如何力挽狂瀾的故事,或是他的洞察力和親切的態度如何影響自己的一生

 

那麼,史隆到底是怎樣的一位企業家呢﹖

 

可以這麼說,他是一位把專業經理人這個概念充分發揮的管理者。

 

所謂的專業經理人和企業主不同的地方是,專業經理人所承擔的企業經營責任是來自股東(投資人)的委託,因此他的經營必須以創造股東最大利益為原則。企業主自營,某個程度上容許企業主個人色彩的發揮,或者經營結果可以以滿足企業主的個人期望為主。

 

據杜拉克在《旁觀者》中記述,史隆認為,專業經理人應該不能透露自己的興趣,信念和私人生活,他得把這些和工作分開。史隆曾說:

 

外科醫師不會因為自己精於盲腸的割除,或是喜歡開刀,而割除別人的盲腸。他之所以進行手術,一定是因為診斷的需要不得不如此

 

有些人喜歡孤寂,我可不是。我一向喜歡有個伴,但是責任在身,我不得在工作場合建立私交,甚至不能給人我偏好某人的印象。」

 

假如我跟這些跟我共事的人有交情,自然會有好惡之分,但是我拿公司的薪水就不該這麼做

 

若你因為上面的這些話就誤以為史隆是個冷酷無情的人,那麼你就錯了。他在寫完《我在通用汽車的日子》後,等了10 年才出版,為什麼呢﹖因為書裡免不了提到某些人的缺失,他不希望造成對那些人的傷害,因此他堅持等到這些人都作古之後,才讓書出版。書稿完成時史隆已經七十八高齡,編輯勸他把裡面的一些事件寫的模稜兩可一些先行出版,他說「這我辦不到,我們就賭賭看我可不可以在有生之年出版這本書」,幸好他比書中提到的所有人都活的久,也由此可以看出他敦厚的一面。

 

而史隆在面對用人的決策也特別慎重,只要是跟人事有關的決策,他一定親自處理,有一次在一個會議裡他花了四個小時討論一個零件部門的技工師傅的職位,會後杜拉克問他為何願意花這麼多時間討論一個微不足道的職位,他說:「公司給我這麼高的薪水,就是要我做重大決策,而且不失誤,請你告訴我,哪些決策比人的管理更重要﹖要是用錯人,決策無異是在水面上寫的字,落實決策的,正是這些基層員工。至於花了多少時間討論云云,那簡直是屁話,我們公司有四十七個部門,去年做過的有關人事的決策是143個。平均每個部門是三個,如果我們不花四個小時好好花時間討最適合的人來擔任,我們往後就要花幾百個小時來收拾這些爛攤子,我可沒有這些閒工夫。」而有一次眾多主管都認為一個屢次把危機解決的盡善盡美的人足堪大任,史隆提醒其他人想想為何這個人會屢遇危機卻又都處理的天衣無縫?而對於一個看起來不夠顯眼的人,史隆卻可以從他的記錄中看出來他持續進步與改善的能力,而予以拔擢。

 

史隆之所以寫《我在通用汽車的日子》,某個程度上,是要回應彼得.杜拉克以通用為研究母體的《企業的概念》中他不同意的觀點,而非成就自身美譽。和一般企業家自傳不同的地方是,史隆在書中對他個人幾乎無所著墨(這和另一位二十世紀最偉大的CEO“通用電氣的傑克.威爾許在自傳《Jack》(Straight from the Gut)中對自己的豐功偉業著墨甚多有很大不同),杜拉克形容《我在通用汽車的日子》書中的主角其實是通用汽車,書裡的史隆只是簽下一份備忘錄的人、某項計畫的發起人、主管委員會的成員之一等等。這種不以個人為重心的態度也一以貫之的展現出他專業經理人的風範。

 

再把話題扯回來,如果對照史隆在對待身旁合作夥伴的行誼,我剛剛的感覺則是,何社長的這篇專欄,也讓我覺得「太超過」了。

 

商業週刊是台灣發行量最大的財經雜誌,我相信何社長集團裡的工作同仁應該也都會捧場讀何社長的文章,明眼人就知道何社長文中指的是哪一位,即便不知道的也難免會猜。無論猜對猜錯,讀了這篇文章的人都會覺得「那個某某人應該黑掉了」。甚至如果過往有嫌隙的,難免會想趁機落井下石一番,就算沒有實質效果,不免因此多生是非。

 

要分享「凡事不應太過」這概念,是否一定要舉身邊的工作夥伴的案例?這一點也許見仁見智,但如果我是當事人,看到社長文章裡寫著「我對這個主管長期的好印象,幾乎在這一次溝通中化為雲煙」時,不免會有「多年汗馬功勞,比不過一念好惡」之慨,接下來這個人以及他帶領的單位的工作士氣,不難想見。而為了闡釋「不應太超過」的道理,押上後續部屬的士氣可能因此重創(畢竟是在台灣發行量最大的財經雜誌上被老闆公開修理)作賭注,其得失(得也許是有個鮮活的好例子,失則是可能影響部屬士氣)之間的懸殊差異之大,未免也「太超過」了。

 

只能說,老闆想的也許真的跟我們不一樣吧?

 

 

註:之所以有這個坳口的名詞,是因為在彼得杜拉克以通用汽車為背景的巨著《企業的概念》寫成之前,還沒有所謂的「管理學」,有關企業內的組織運作並沒有相對應的學科予以專門探討,還依附在政治學、社會學、經濟學之下。因此上述的這個名詞是以政治學、社會學的角度思考的,以現在的語彙來說應該是類似關於製造業的管理組織結構


 

12 則留言:

  1. 老師:你真的是太棒了~

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  2. 借引用一下...

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    1. 沒問題,多謝引用 :)

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  3. 在台灣
    好的員工不少
    好的管理者不多
    好老板那就更少了
    奇美老董許老
    就曾感嘆說
    一生中最大的遺憾
    是為奇美培育出許多傑出管理者
    卻沒有培育出經營者

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    1. 不過一個老闆要培養經營者難就難在--要意識到交棒是他的責任之一,因為企業要永續
      但是老闆通常不會覺得要那麼快交棒,甚至權力不願旁落,這樣是很難培養出未來的經營者的,因為他沒有給別人「用經營者的角度看企業」的機會
      印象裡前兩個月好像有一則報導,台灣五百大企業有超過四成沒有接班制度,由此可見一斑

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  4. 生命的意義,是在於活的充實;而不是在於活得長久。.
    ....

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  5. 提拉米蘇天行者2009年11月20日 下午3:09

    「只會放大別人的缺點,不看優點」好像每個人都會有,我自己本身也遇到過這樣的老闆好幾次.....
    能夠像史隆這樣顧全大局的決策者,真的很少很少很少很少......

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    1. 老闆很多時候都會覺得是因為自己英明神武才會有今天的地位,而忘了常常是「時勢造英雄」
      唯有腦筋清楚且有自知之明的老闆,才懂得謙虛即有識人之明,也才能善用人才與發揮團隊戰力

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  6. 不管扮演哪個角色,在自己的領域裡,只要用心~每個人都是最佳主角~加油....

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  7. 有收穫,謝啦 !

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  8. 這篇文章寫的真棒

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