2018年9月16日 星期日

讀《不憂鬱,哪算是工作》-- 不容許自己膚淺、平庸,把自己逼到無路可退以激發決心的工作美學



適合讀《不憂鬱,哪算是工作》的讀者:人生優先順序裡工作排在前三名(甚至是第一名)的工作者。

這本書已經出版一段時間了(2013年出版),不過卻一直在我比較常重讀的書單之中,偶而當工作陷入重度憂鬱的時候,隨手翻開幾頁,幫自己沈澱一下。

也許很多朋友在還沒讀這本書,只是看到書名《不憂鬱,哪算是工作》時會點頭,甚至心裡說「沒錯!」,但我可以很確定有這樣反應的朋友其中應該有80%以上應該是搞錯了本書的內容主旨了。這本書並不是工作者發發牢騷或是心靈雞湯那樣的散文,而副標題「你一定要知道的職場成功術」就我看來也只是出版社為了銷售考量加上去的文案。兩位作者所處的情境,以及所提到的做法,即便的確有「真心告訴你,我是這樣做的,如果沒有做到這個程度是不行的」的意圖,但也都屬於「你如果真的有本事,就試試看啊」那樣,並非一般常人能做到的難度。就像是其中一篇「拜託時的一百對一法則」裡,見城徹雖然說他不喜歡公開他自己的獨門訣竅,但他還是寫下了「只要我覺得對方值得,任何他拜託的事我都會答應,被拜託的事越難越好,甚至是看似不可能的事我都會設法做到…等到對方欠我一百個人情時,我才會終於「拜託」對方一件事,那個『拜託』將會能讓我做成某件大生意或大事,而對方將會沒有絲毫商量的餘地,因為對方也知道我其中所有付出過的代價,一定會盡力完成我的『拜託』」,不過見城徹也清楚,像這樣的做法,即便你知道,但是你做不到。

本書的兩位作者,見城徹是日本知名的出版人,1975~1993在角川書店受到角川春樹的賞識成為兼具名氣與實績的重量級編輯,1993年時離開角川成立幻冬舍,同樣屢創打破日本出版界嘗試的成績,被譽為「日本暢銷書之神」。藤田晉則在1998年創辦網路公司CyberAgent,二十六歲時便成為日本史上最年輕的上市公司董事長。這兩位不同世代、不同領域、不同風格的企業家,從2010年下半年到2011年3月11日,每週固定安排時間見面,討論這本書的各個主題內容。那段時間,見城徹還同時在籌劃與成功完成幻冬舍的MBO(經營團隊收購,股票下市。就是前一陣子特斯拉的馬斯克想做但沒能做到的那件事)。

在讀本書的35個主題時,如果要說兩位作者的不同之處,我認為並不在於觀點(他們大多時候看法都蠻相近的),但明顯可以感覺到見城徹的部分,除了他所敬重、重視的作家或友人之外,其他出現的「人」多半都屬於不被他放在眼裡、不以為然的反面案例。藤田晉的部分則還可以看到他對部屬、年輕創業者的提醒與期待。這樣的對照讓兩位作者的個性差異躍然紙上,也讓讀者更能感受到當他們異口同聲所提到的看法的確是在工作上身經百戰之後切實相信的「原則」。

到底為什麼「不憂鬱,哪算是工作」呢?我所感受到兩位作者的答案是:


  • 工作者必須耐受應對所處的環境中「平凡」、「膚淺」的人與事,但又必須持續堅持自己不甘於產出膚淺與平凡的成果。
  • 唯有能夠在自己「自我表現」與「自我厭惡」的交互作用中持續成長,才可以積累出自己的寬度與深度
  • 必須耐受他人因為不理解、沒試過、做不到而將你的努力只簡單地看待成「是你的運氣好而已」的這種鳥話,沒有真正努力過的,都會把別人的成功視為因為幸運
  • 過程再怎麼努力,沒有實質的成果都沒意義。付出努力的一方與評斷努力的價值的一方是全不同的兩群人
  • 如果希望別人肯定自己努力的過程,這種心態只是搞錯重點,根本不應該期望自己努力被誇耀,該被肯定的只有實際的成績
  • 即便在覺得一切都很順利時都要有所警戒,輕易想到的創意與點子通常毫無價值,唯有超越難以達成的難題,才能創造出真正的獨特價值
  • 如果有「做到這種程度就差不多了」的自滿,就只會一步一步衰退
  • 勝利者一無所獲,因為「成功」只是過程中的一個點,經過了就過了。對於勝利,能夠期待的並不是獎賞,也不是持續留在高峰,而是下一場的勝利與保持有奮戰的勇氣
  • 大規模的成功可能是地獄的入口,因為要能夠持續維持很難,而一不小心則會被因而擴張的規模壓力所擊敗


讀到這裡,會不會覺得,真是憂鬱啊。如同薛西佛斯週而復始的推著不斷重複滾落的巨石般,沒有盡頭的與命運對峙奮戰。

要克服這種憂鬱,端看我們把其視為磨難,還是「超越」。也許對於工作者而言,需要依靠「信念」,無論是對於所做的事,或是對於「自己」的信念。這個過程很孤獨,但是也沒有其他解答。以上是在讀完這本書之後,同樣身為一個把工作是為人生裡極重要事物的我,感同身受的體會。

除了上述的基調,我也很認同兩位作者所提到的這些想法:

  • 要做到「只應天上有」的程度,閱聽者與顧客對於平凡、膚淺、其他人也做得到的內容與商品毫無興趣,會被平庸的事物觸及的,也只有泛泛之輩
  • 時間會讓人產生錯覺,即便工作的時間很長,如果只是做自己有把握、簡單的事,不必奢望有什麼大的成果
  • 無論是初見面交換名片、約時間見面提前到達,答應的任何事都切實做到,不隨口說「找時間一起吃飯」這類空泛的約定,唯有連在小事上也做到極致,才可以真正打動人
  • 如天使般頑強(因為本著善念,就必須把別人的恩義放在心上直到回報為止,以及在付出後能夠接受遭到忘恩負義甚至背叛),如惡魔般細膩(當想要達成目標時,要如同設下陷阱的惡魔般巧妙設計)
  • 所謂「先見之明」,就是面對問題,犧牲某些短期利益,持續努力不懈直到終有所成的結果
  • 喜歡參加派對的人,若不是因為能夠參加「自我感覺良好」就是想藉此結識有實力的人作為所謂的人脈,但是這都只是無用的花招,如果你希望獲致成功,就千萬別浪費時間參加這種膚淺的聚會
  • 所謂的評論家,他們並無法改變任何事,如果只是想點子,或是批評、評論他人,沒辦法創造太大的效益


之所以今天想重讀這本書,也許是想為即將在半個月之後離開現在的工作,認真休息一段時間,嘗試重整人生前進的方向的自己,帶來一些激勵。

不憂鬱,哪算是工作?
不憂鬱,哪算是人生?

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2018年9月9日 星期日

除了KPI,你還可以運用OKR提升組織執行力 - 《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》要點整理


適合讀《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》的讀者:經營者、主管,以及對於組織管理有興趣的人。

會想讀這本書,主要是因為近年來有許多談KPI(Key Performance Indicators關鍵績效指標)對於企業經營到底是良方還是毒藥的討論,也開始有「要找到替代KPI的管理方式」之類的論調。而OKR(Objectives&Key Results 目標與關鍵成果)是常被提到的另一種管理方式。對於長期在企業內擔任主管,本身也常為達成KPI所苦的我來說,自然想要了解OKR的詳情。但很可惜的是,市面上很難找到以OKR為主題的中文書(我的英文偏偏又不太好),退而求其次,只好從簡體中文出版品著手,好不容易找到這一本《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》,以下是閱讀之後的整理。

KPI與OKR分別的定義:


KPI(Key Performance Indicators關鍵績效指標):
把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標,明確各級部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。KPI體系的目的是以戰略和控制為中心:公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標則項目繁多,針對職位而設置,著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性,而且是對可控部分的衡量,這也將更有效的控制個人的行為。本質上,KPI制度目的是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。KPI的S.M.A.R.T原則為具體(Specific)、可度量(Measurable)、可實現(Attainable)、具關聯性(Relevant)、T 代表有時限(Time bound)。KPI制度的缺點在於抑制了員工的創造力,以及與員工績效評估的高關聯性可能引發偏差取巧的行為甚至扭曲了公司的長期目標。

OKR(Objectives&Key Results目標與關鍵成果):
安迪葛洛夫根據彼得杜拉克「目標管理」的精神發展出此一架構並且在 Intel實行,之後被 John Doerr在Google還是幾十人的小公司時引入Google,後來隨著Oracle,LinkedIn、Twitter等高科技公司運用逐步流傳開來,現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等處於快速擴張或轉型期的企業。OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),藉以回答兩個最根本的問題「我們想去哪裡」「我如何透過調整我們在做的事,確保我們正朝那裡前進」

OKR與KPI的核心區別在於: OKR不是以考核為導向的,而是一個引導工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人,從整個公司的戰略角度看,每個人當前最重要的任務是什麼。OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估和員工績效評估流程分列開來,從而確保員工不會因為考慮到自身績效達標而受侷限,願意挑戰更高的目標。

所以,這兩套制度之間也許並不存在優劣或替代的關係,而在於組織如何善加運用。KPI仍然可以擔任類似「儀表板」的角色,呈現組織當時經營的狀態,但是運用OKR作為引導組織成員進行對組織策略目標有效益的行動依據。

延伸閱讀:
新創也該懂的績效管理方法!一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法

OKR必須奠基於組織有明確的戰略與目標


我們經常聽到企業必須有「使命」「願景」「策略」,那麼這些又與OKR有何關聯?我們可以用以下的圖來表達其間的關係:



也因如此,如果企業本身沒有明確的願景與策略,是無法運用OKR的。

如果想要了解「使命」「願景」「策略」的涵義與如何制訂,本書的P.47~P.64有蠻清楚的說明,可以很快地掌握其重點。

而OKR之所以能產生效果,原因是員工可以把自己的工作成果與組織的願景與策略連結起來,除了可以因為賦予其工作意義產生激勵效果,也可以提升其認同感。達到彼得杜拉克在提出「目標管理」框架時所預期促進組織內部門間協作與激發個人創新及確保公司整體目標維持一致的結果。

創建有效的OKR


所謂目標O,是組織期望前進方向的一種定性的描述,也就是「我們要做什麼」,一個好的目標必須具備以下條件:

  • 可以激勵人心,具挑戰性
  • 可達成的
  • 以季為週期
  • 在自身團隊可控制的範圍之內
  • 有商業價值
  • 質性的描述


在制定目標時,可以運用以下技巧:

  • 注意不要原地踏步,很容易達成的就不是目標了
  • 不要模糊不清,須釐清所有定義上的疑問
  • 用積極正面的敘述而非負面陳述(像是用「增進(OO成效)」而非「消除(XX障礙)」
  • 用動詞開始,描述行動的方向與方式
  • 使用通俗易懂的語言

有關Objective 目標的範例

好的KR需要具備的特徵:


  • 定量的,可被數值化,可被衡量
  • 有挑戰性的
  • 具體的,不模稜兩可,需要釐清所有疑問
  • 由負責產出成果的團隊自主設定
  • 可以呈現出進度/進展的
  • 需要與組織內上下(垂直)左右(水平)互相協調一致
  • 要能驅動出正確的行為,避免偏差


在制定關鍵成果時,可以運用以下技巧:

  • 只提出關鍵的項目,不要把例行活動放進去
  • 簡單明瞭
  • 基於「結果」,而非「過程」
  • 使用積極正向的方式描述
  • 經過完整的討論,避免「想當然耳」
  • 需要指定負責人,追蹤、更新進度、彙整資訊

Key results的範例


KR的類型:

  • 基線型:如果之前沒有進行過相關行動,缺乏經驗與數據時,可以先以獲得基礎數據為成果
  • 度量型:可以是具體數字(如成長60%),或是一個範圍(如50%~70%)
  • 里程碑型:給予達成不同等級或效果的衡量給分(如設定是經銷至日本、東南亞、港澳,可以是屆時實際達成之區域予以計分)


KR的評分方式:可以以分級方式計算,完全達成得1分,達到一定效果得0.7分,微幅達成得0.3分,完全沒有成果得0分。

KR的計分標準範例


設定OKR需注意的重點:

  • 聚焦,少即是多
  • 制定2~5個OKR,其中每個O有2~4個KR


OKR的制定流程:依照C.R.A.F.T.程序--

  • Create 創建:由小團隊(2人即可),分析組織所處的競爭環境、公司既定的策略以及組織的核心能力,起草2~3個OKR,其中每個O有1~3個KR。這個步驟如果希望多一些人參與,可以以書面的方式收集意見,仍由創建小組來彙整起草。
  • Refine 精煉:運用一整天的會議,讓更大範圍的團隊參與OKR的審議及討論,雖然其中可能會有不同意見產生,但也可確保OKR被審慎考量。所有人在有結論之後,必須共同支持設定的OKR。
  • Align 對齊:需要與組織內的其他單位的OKR對齊,產生協同效果。包括與上級單位目標的垂直對齊,以及與平行單位的水平對齊。
  • Finalize 定稿:確定OKR的內容,並且同時提供一份概要,說明這份OKR的基礎以及和其他團隊的合作共識。
  • Transmit 發布:上傳到內部的雲端協作系統,並且透過多重管道(電子郵件、書面、說明會等)發表這些OKR給組織成員,並且提供進一步說明與回答疑問。

OKR需要垂直與水平對其,達到協同的效果

千萬不要把OKR制定完之後就束諸高閣,執行才是關鍵


如果只是把OKR制定與發布是不會產生實質成果的,過程中需要:

  • 週例會:評估進度,在問題發生之前先發現淺在風險,確保團隊持續聚焦,每週的會議時間不超過一小時。會議前成員要做好準備報告,會中確認工作的優先順序以及目前的進展趨勢是偏好還是偏壞,以及在會議中激勵成員士氣。
  • 季度中的審視:確保OKR進行與預估進度符合。
  • 季評估:根據結果,歸納出「目標達成的程度」與「其中執行的好與壞經驗」,作為之後OKR的依據。

OKR需要以穩定頻率持續進行

總結:OKR十大關鍵注意事項

制定前:

  • 確保公司已經有一個清晰的策略
  • 幫助大家理解為什麼要實施OKR
  • 得到高階主管的支持,設置OKR鬥士(OKR champion)共同推動
  • 提供必須的OKR培訓(以及評估運用OKR軟體或app等工具)


制定時:

  • 目標(Objective)應定性而非定量
  • 避免所有OKR都是從上到下制定的,讓員工也提出OKR
  • 確保KR的制定須符合聚焦、精簡、明確、強調「結果」而非「活動」
  • 內部需使用一致的評分系統

制定後

  • 避免制定之後就束諸高閣
  • 確保OKR與組織目標對齊一致


在一項針對美國23,000位全職工作者進行的調查中,只有37%的員工清楚公司的計畫,而僅有9%的人認為他所屬的團隊有清晰可衡量的目標。也只有9%的人認為可以依靠組織裡的其他部門協助,30%的人把無效的跨部門協作視為組織策略執行的最大障礙。而在變化快速,許多新的商業機會沒有前例可循的此際,如何仰賴員工發揮其能力與積極創新,並以敏捷有效率的方式運行,將是其成敗的關鍵。

OKR讓組織的目標與員工的工作產生高度連結,不以僵化的指標侷限其創新能力,正因如此,越來越多的企業嘗試運用OKR來作為新時代的目標管理方式。台灣的企業目前對於OKR仍處在陌生的階段,但透過嘗試與實踐,相信將會有機會慢慢成為廣為運用的管理方式。


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2018年9月2日 星期日

讀《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》--顛覆既有人才發展與管理觀念,因應劇變與高速創新必須具備的企業文化



適合讀《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》的讀者:經營者、人力資源相關工作者,對於人才發展主題有興趣的人。

也許你還不是Netflix的用戶,但你也許聽過Netflix推出的原創影視作品「紙牌屋」。這一個目前已經在全球超過130個地區經營串流媒體服務的平台,在2018年5月25日,市值曾超越媒體帝國迪士尼,一度成為全球市值最高的媒體巨頭。(剛剛查到的資料,目前迪士尼市值為$1,679.9億,Netflix則是$1,588.4億)

Netflix從經營DVD租售的平台服務起家,除了力克當時的影音租售巨人百視達,後來轉型為串流媒體服務也成績斐然。其間的策略轉折(從實體媒介到線上串流)與改寫業界遊戲規則(持續耕耘自製優質影音內容)都需要強有力的人才與執行團隊。本書剖析了之所以Netflix可以產生上述成果背後的管理與用人哲學背後的思維,自然值得一讀。以下也整理了我讀本書的摘要整理與心得。

本書中所提到的理念與做法,有許多與一般習見的做法相左之處,因此很有可能你讀了之後會覺得「怎麼可能做到?」「這對我的公司來說不可行」。但也請務必記得,這個時代的變化之巨之快,對於我們來說也常會覺得「怎麼可能會發生這麼大的變化!」,所以你必須做好雖然看似不可能,但仍必須要轉型與改變的準備。

《給力》的作者珮蒂麥寇德曾擔任Netflix的人才長長達14年,參與了Netflix企業文化的形塑過程。她認為「(在這個變化快速的時代)商業模式、服務客戶/顧客所需的技術、執行的團隊必需不只求跟上這些變化,而是抓住新機會新技術,預測變化與新的市場需求,前瞻的擬定策略。因此公司必須招募具有全新領域專長的優異人才,靈活的重組團隊,隨時準備拋棄原定計劃,承認錯誤,擁抱新路徑」。因此「第一步是,擁抱顛覆傳統慣例的管理心態…持續廢除過時的政策與程序,透過成員兼誠實坦率地說出意見,彼此質疑、辯論,以敏捷、精實、顧客導向的方式取代」。她質疑固有的人力資源觀念中的基本假設「員工必須受到激勵才能高度投入工作」「必須對員工『賦能』才能使員工更進一步成長」,事實是:「真正對其工作有熱情的員工並不需要額外的激勵」「只要不對員工綁手綁腳,提醒員工他們有能力做到,以及創造使他們發揮能力的環境」。

也許你說「不是每個員工都能夠這麼做啊」。「那麼,你應該請他離開你的組織」是作者的回答。

這也讓我想到Line創辦人森川亮在他的書《簡單思考》裡也有以下幾段話:

「(公司不需要安排在職進修)有熱誠的人如果認為有需要,自然會主動學習」

「企業聘用的是專業人士,如果非要公司或主管幫忙才能提高士氣,這樣的人根本稱不上專業。需要別人鼓舞士氣的人,只會扯優秀人才的後腿」

「授權給現場人員,讓他們照自己的意思充分發揮,當然必須伴隨責任,所以他們也必須為結果負責,雖然自由,卻很嚴格」

延伸閱讀:
解密矽谷最重要的文件!造就Netflix成功的4個獨特管理原則讓人才自主對組織發揮貢獻,就是最佳的激勵
Netflix文化:自由與責任(中英文雙語對照版)

會發展出這樣的文化自然有其脈絡,源自於Netflix發展初期在面臨網際網路第一次泡沫化的衝擊,Netflix被迫必須裁員1/3求存活,但發現雖然人力減少了,但是工作的士氣與氛圍卻是正面的。探究之下他們意識到原因似乎是因為在大裁員之後組織留下的都是高績效的員工,而讓高效率者彼此共事,共同完成任務與目標是提升其滿意度最好的方式。從此,Netflix開始逐步探索出其獨有的組織文化與用人原則。

除了對其他企業來說稍嫌驚世駭俗的「不規定年假天數,想休假就跟主管報備去休」「沒有費用與差旅費金額規定,用花自己的錢的考慮去運用公司預算」「不做年度計畫/三年計畫,只做季度規劃」「不做年度績效考核,績效考核與薪資脫鉤」這類表象上的差異之外,Netflix的哲學我個人認為是「充分尊重人才的理解力、判斷力、執行能力,給予所有他需要的資訊,以充分透明化與誠實坦率塑造讓人才可以不受拘束,以滿足顧客為最高指導原則,充分發揮其所能的環境與給他資源。並且保持對公司所處環境的動態因應能力,持續維持組織內的最佳人才組合」,簡單的說,就是「找到一流的人才,給他明確的方向與目標,全心信賴他,解除限制他的因素與繁文縟節,他就會給你最棒的成果」。

Netflix認為有優異成就的團隊知道他們最需要做什麼和達成什麼成果,不需要被程序指導獎勵誘因。這樣的組織不需要大,但是仰賴成員的自主與靈活。讀到這裡我想到我十多年前在Yahoo!奇摩拍賣服務早年的一件事:我當時(2002年)負責的是賣家與商品的經營,剛開始懂得刊登拍賣的人不多,我認為障礙之一應該是「不知道該怎麼做」,所以在沒有人告訴我該怎麼做的情況下,我用農曆年的年假,在家裡寫了第一版的「賣家技巧教學」,包括如何拍照、寫標題與文案、定價…,然後放在網站上,之後逐步地增修其內容。所有發展中的新興服務,都會有「沒有人知道現在該怎麼做」的階段,能夠依賴的就是組織裡每一個工作者自發性地去做他認為該做的事,以及根據成果調整與修正。

讓每一個員工都清楚公司的現況與目標,比訓練還重要


如果公司會把經營情況透過法人說明會、財報、路演活動跟投資人說明,那麼其實也可以讓每個員工也清楚。因為如果你不讓員工暸解實際狀況,除了無法讓他們做最正確的判斷之外,也難保他們會從錯誤的管道獲得不正確的資訊,甚至被陰謀論而誤導。

通常會有的迷思是「這些太複雜,員工聽得懂嗎?」「低階的員工需要知道這些幹嘛?」,但就像是調查顯示有87%的人會因為客服經驗不佳而中斷購買,如果客服人員能充分了解他們的工作對公司業務的重要性,就可以期待他們自然會去做出該做的事、提出問題與要求所需資源。所以,組織(以及所有成員)應該本著「天啊,這個人完全搞不清楚狀況,他不知道我所知道的東西,我應該好好向他說明」的原則持續向員工溝通。讓員工也可以用高階主管的視角來看事情,才能確實理解歲感受到整個公司團隊必需共同解決的問題。這些溝通的內容絕對不是用一套固定的投影片就可以,而是要隨著環境的變化持續更新。

這些溝通必須是雙向的,也讓員工自由的提出問題與意見,其中將會有幫助組織打破陳規與創新的機會。

所有人都討厭鬼扯與被唬弄,員工也是


子曰「民可使由之,不可使知之」,有人解釋為老百姓可以讓他們依令而行,但要他們瞭解為什麼要這麼做,就不容易了,所以就不需要和百姓說清楚。但是Netflix並不這麼想,「透明化」是他們所遵循的原則。除了上述的公司營運現況之外,也包括彼此之間誠實地把意見提出來討論與解決問題。因為如果你不告訴對方真正的問題何在,你等於也扼殺了對方以正確的方式解決問題的機會,這對他來說沒有好處,也不公平。

為了讓誠實坦率在組織裡持續發揮效果,Netflix每年都會實施具名的「反饋日」,有別於一般習慣的匿名給意見做法,每個人都必須針對其他同事以「希望你開始做OO,並且停止OO,以及OO你做得很好,請繼續」的方式提供反饋。收到的人因為知道提供反饋者是誰,也有助於其了解脈絡與原因,更能夠運用這項反饋調整或改善自己的行為。

透明化,誠實且直率的提供反饋還需要伴隨著勇於認錯及勇於修正。當所有人發現即便是錯誤或失敗也只是組織嘗試可行作法時必經的過程,而不是大災難或世界末日時,就無須因為顏面或害怕後果而掩飾。

越辯越明,共同找到最正確的做法


對於已經發生的是給予直接與透明的反饋,對於未來的策略與作法則透過充分的辯論。Netflix之所以不畏懼可能發生的衝突,原因在於如果組織成員間彼此都肯定對方的能力與共同目標,那麼辯論就只是表達自己所掌握的資訊與觀點以及設法做出決定最直接有效率的做法。為了以防中的過程難免會演變為自尊或意氣之爭,這些意見的討論必須依循一個準則:必須是為了Netflix的事業以及顧客的利益而為之。所以當辯論走偏了的時候,就會有人問「請問,這對於我們的顧客有何幫助?」來將論戰導回正軌。

Netflix也深知決策必須根據數據與資料,但也必須認清資料本身並無觀點,有賴於人對資料的解讀與思考。所以強調並不是「數據導向」而是「事實導向」,是用來建構出對決策有幫助的「問題」或「觀點」。因此即便因為解讀的偏誤,決策難免有不正確的時候,但基於透明化與直言的企業文化,也必然會獲得修正。

要為組織的未來打造團隊,別期待現在的陣容未來也都適用


Netflix原本經營的是DVD租售,但當他們跨入影音串流服務時,他們就必須為快速為接下來的系統、網路頻寬管理與雲端儲存做好準備。這些能力未必是原來的技術團隊可以迅速發展出來的—即便可以做到,但也許會需要相當長的時間,甚至能力並無法達到頂尖。因此,團隊陣容就必須更新。這通常也是一般組織成長與變革時最難克服的一點:沒能為企業的將來發展打造出最適合的團隊,也許是因為沒有意識到,也許是因為人情的羈絆。

如果想像一下,六個月之後預期外部環境、產業與市場、顧客需求將有可能會發生什麼樣的變化,那麼,組織有適合的人才可以因應與滿足這些變化所需嗎?這個問題應該隨時都有所準備。

所以,企業比較像一支職業球隊,而不是大家庭


針對成員表現持續且密集的給予評量與反饋、根據當時組織所需靈活的調整人才陣容、持續地為企業的發展招募所需人才、給予人才具有吸引力的待遇、綜合根據人才對企業的價值、產業行情與其績效去決定薪酬標準、在必要時,好好的讓現有人才離開並有好的發展…。在本書的後半,作者繼續提出了Netflix對於人才發展的各種原則與洞見。她反對一般來說把企業視為一個大家庭的說法「我們不會讓家人離開家族,但是必要的時候,我們必須讓員工離開,以及讓適合的新血加入」,他認為球隊會是更適切的說法:彼此有共同的目標,建立起互信互重的合作關係與彼此肯定,但適當的時候也會分道揚鑣。甚至將來即便各為其主,也都能維持對彼此的尊重與肯定。

上述《給力》的內容是不是挑戰了許多你既有的觀念?你是不是也認同這種對於人才抱持最高肯定以及直來直往的組織文化?你覺得這一切有機會在你的公司裡推行嗎?讀完這本書,我很認真的反思我自己不足之處—例如有時候為了顧及對方顏面做了濫好人、沒有運用適切的標準來衡量同事的績效與表現。想推薦本書給每一位在組織裡貢獻一己之長的工作者都能讀一讀。我認為從《給力》書中我學到的事:工作與企業的發展都不是靠表面功夫玩假的的,人才必須要找到玩真的擂台,企業也必須持續找有真功夫的好手,並且打造一個讓他們可以施展的環境,這樣才夠「給力」。

自我揭露:本文提到書籍所附的博客來網路書店連結都有加入「AP策略聯盟」推薦碼,您如果點選連結購書,我會收到博客來的回饋金。

2018年8月26日 星期日

讀《超級用戶時代:抓住10%死忠客戶,引爆70%的利潤成長策略》- 找到他、理解他、依靠他,發掘極度忠實客戶的多重價值


適合讀《超級用戶時代:抓住10%死忠客戶,引爆70%的利潤成長策略》的讀者:經營者、行銷相關專業人士。

不知道各位朋友的生活中是否有一兩樣讓你說起它時就聲調提高、兩眼發亮,願意花許多時間沈浸其中,甚至一擲萬金在所不惜的事物?如果有,你就是本書所描繪的癡迷其中的「超級用戶 Superconsumers」,也相信你對本書的內容會格外心有戚戚焉。

「超級用戶」不只是有錢大戶,對企業還有多重價值


一般來說,VIP(重量級消費者)是以其消費金額來衡量其價值,但是本書所探討的「超級用戶」固然在銷售上有明顯的成績,但除此之外,「超級用戶」與VIP的不同之處在於其看待該項產品的態度。

「超級用戶」熱愛某項產品到達癡迷的程度,除了使用率極高,該項產品與其情感與生活場景也高度融合。他們並不是愛亂買的「剁手黨」,但是對於該項產品的價格並不敏感,不會因為價格差異而改變其偏好。他們的購買行為和社會經濟因素(例如是否高收入)及人口統計因素(例如是否年輕人)都無關,而是深度的情感因素導致。

作者以他太太的實際案例來說明:本來她對剪刀只視其為一班家庭用品,但在某一次參加了一場剪紙交流活動之後,她愛上了剪紙,也因此購買了好幾把不同廠牌的剪刀,甚至消費高達一百美元以上。詢問其原因「因為在剪紙的過程裡它們分別有不同的用途」,這項嗜好持續發展,除了成為其情感與成就感的投射,還延伸到其他手工藝工具的消費行為。



企業必須開始發展「超級用戶策略」


根據尼爾森美國家庭調查資料庫在125種商品品類的分析,通常「超級用戶」約佔消費者人數約10%,但是對於銷售額的佔比可達30%甚至高至70%。也由於其對於銷售額有重要且穩固的比例,如果可以解讀和預測其購買行為,對於企業的市佔率與盈利都極為重要。估計「超級用戶」人數每增加1%,可以推動20%~25%的銷售增長。

也因為「超級用戶」的特性,身為經營者或行銷人自然不容忽視其價值。尋找對於產品或服務最具激情的用戶,傾聽他們的需求,和他們接觸,了解他們的品味、情感、行為,將精力投注在能夠吸引「超級用戶」與「潛在超級用戶」的領域,並且根據上述目的作出決策、運用資源、創新產品和發展或調整商業模式。

準備好更深度的理解超級用戶:

  • 找出「超級用戶」對商品的熱情:也許是來自於其生活情境或與市場其他產品細微的差異。
  • 找出被企業忽略或低估的因素:必須克服企業自身對於產品特性與使用場景的既定判斷。
  • 保持好奇心:嘗試透過問更多的問題來發掘「超級用戶」的insight


與「超級用戶」建立雙向關係


作者提出了「F.U.E.L」四步驟,進一步讓企業發展與「超級用戶」更深的關係

  • Find 找到超級用戶:透過數據、生活周遭或內部員工裡的超級用戶,就可以發現他們的蹤跡
  • Understand 了解超級用戶:嘗試從理性層面、感性層面、生活情境與場景、文化因素等不同角度去了解超級用戶
  • Engage 吸引超級用戶:去感同身受他們的激情、樂趣與痛苦,以及知道可以透過什麼方法影響他們
  • Lean 依靠超級用戶:與超級用戶發展依存關係,仰賴他們。他們對產品的熱愛與知識,可以影響「潛在超級用戶」


運用「超級用戶策略」進行創新


由於「超級用戶」具有其獨特的看待產品優點或特色的視角,對於產品的創新具有很大價值,例如:

  • 提升開發新產品的速度:由觀察與分析「超級用戶」,可以快速掌握對消費者行為和偏好的理解。
  • 採取迭代方式,根據「超級用戶」的反饋專注和持續的改善產品
  • 發展出有別於產業內慣例的新作法:例如不再只追求「性價比」或多功能,高端化或極簡化、聚焦單一特色,都有可能闢出與常規不同的新作法。


上述做法的好處是非常清晰明瞭,可以結合產品的重大效益,提升品牌傳播效果與感染力,且由「超級用戶」的反應(他們喜歡嗎?程度如何?),可以解析出進一步優化市場行銷策略的方式與機會。

善用社群,經營更具威力的「超級聚落」


葛拉威爾在《引爆趨勢》書中提到「引爆點」的觀念:

  • 有些特別的人可以成為商品的「傳播源」
  • 如果你希望改變人們的思想和行為,就需要在他們身邊創建一個社群,在那裡新的思想可以實踐、表達、培養。
  • 引爆點是指某個想法、趨勢或社會行為跨過一道門檻,顛覆傳統,快速蔓延


而由「超級用戶」組成,能夠互相影響並且發展出新的「超級用戶」的「超級聚落」,已經克服地理與過往世界裡接觸面的侷限,在網路社群蔚然成群,也成為最佳的「引爆點」。因為「超級用戶」其熱情與分享自己經驗與故事的感染力,能夠啟發其他人也成為「超級用戶」

而且,「超級用戶」通常也會是跨領域的,就我本身來說,我就是一個橫跨閱讀、玩具、模型製作、鋼筆、眼鏡、手錶收藏的超級用戶。經由我,上述的品類相關的知識或故事就有機會跨類別傳播與發生影響。

因此,設法透過不同超級用戶聚落社群間的交流與互動,有機會增加其擴散的效果。

更別忘了,在現在分眾林立,因為Facebook與Instagram等社群平台人人得以成一家言的時代,超級用戶有極大機會就是該領域的意見領袖(KOL),還自帶流量與高影響力呢。

因應「超級用戶」現象,調整組織與尋找商機


首先,要運用各種數據呈現的跡象建立起早期預警系統,因此組織內必須要增設數據分析部門與招募相關人才,幫助企業發現「超級用戶」對什麼事在意、有多在意,甚至是否在意程度會讓他們有意願付出更高的金額。

其次,透過有系統地理解、識別解讀、試驗與學習,讓組織內的每個人都有機會成為「超級用戶大使」。必須將企業的「超級用戶策略」精煉成一句話,清楚地與內部溝通,以及把目標與原則不斷的在內部溝通與重複。

別忘了,重視員工裡的「超級用戶」,適當地發揮他們的熱愛與影響力,幫助企業更加熟悉與深入執行「超級用戶策略」。

在行銷與溝通的難度日漸增高,大眾市場崩解、社群傳播效力越來越明顯的此際,運用本書的「超級用戶」觀念,將會是經營者與行銷人嘗試找到市場新機會的另一種切入點。

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2018年8月19日 星期日

你的對手不是你的對手 -《航向藍海》幫你重新定義競爭,透過為顧客創造新價值開闢全新市場



適合讀《航向藍海》的讀者:經營者,高階經理人,以及有志經營個人品牌的工作者

2005年,《藍海策略》出版,在競爭策略的思考從此多了一種新的思維。「藍海」似乎成為企業突破現況困局的靈丹妙藥。但是實際運用這種策略成功的案例似乎又屈指可數,到底為什麼?十多年後,《航向藍海》的出版,又能帶給苦思突破僵局的經營者與高階經理人什麼樣的協助?

在讀《航向藍海》的過程,我也不斷思考本書的觀念如果要帶進我服務的組織,可能會面對的障礙為何?我自己認為不外乎是以下幾項:


  • 經營團隊對現況與趨勢發展的判讀:我們目前真的有危機或僵局嗎?也許經營團隊並沒有意識到現況亟需被改變。
  • 對於競爭的看法:誰是我們的競爭者?產業內的競爭態勢為何?我們在競爭中的優勢與位置?
  • 對於競爭策略思考的侷限:受限於單就現有領域的「差異化」與「降低成本」思考、受限於對「創新」與「破壞」的理解、受限於對現有市場的框架設定。
  • 對於實際運用的困難:組織的資源,現有人才對經營與策略能力的程度與偏好,以及執行力的高下。


用白話文說,在尚未面臨「死到臨頭」的處境,甚至還具有一些優勢的情況下,企業通常不會具有變革的迫切性。而當意識到需要變革時,通常也就是已經左支右絀,掙扎求存,也未必有餘力進行變革。

而藍海策略告訴我們,競爭的最高境界就是不需要競爭(也有點類似《從0到1》書中提到的「壟斷」)。企業除了追求差異化與低成本之外,只要能改變原有的價值與成本界限,就可以改變原有的競爭態勢,從擁擠的現有市場移動到一個全新創造的市場。正如書中所舉的案例:平價奢華飯店 CitizenM、氣炸鍋、伊拉克國家青年交響樂團般,脫離原有市場的限制,闢出一片新局面。為什麼?因為做到了「價值創新」與「滿足潛在客戶的需求」(重新定義問題)。

延伸閱讀:#GQ編輯試住報告:荷蘭潮旅館citizenM來了,入住前必須注意的5個真相


要成功航向藍海,必須要讓組織能夠:

  • 擴大既有的視野,思考新的商機。換言之,不只思考現有的客戶與市場
  • 運用適當的策略工具與步驟指引,實際發展出新產品,因此不是優化或改善,而是更大幅度的創新
  • 重點是,有別於過往認為創新來自於「科技創新」(新技術、新製程),應該追求的是「價值創新」(重新定義顧客需求、重新定義市場邊界,重新定義產品)。過程中經由符合人性化的流程,解決內部的疑慮、防衛心態、不信任等,透過讓成員發現與體驗市場與顧客的需求,使成員有參與變革的機會,勁兒產生改變。


航向藍海》嘗試用以下五個循序漸進的步驟,嘗試為經理人打開新的視野與提供讓變革因而可行的思考框架與工具。

第一步 啟動轉型:
改變原有以「市佔率」「產業吸引力」評估既有市場的思維,改為分析「價值」與「創新」程度。

第二步 了解產業:
分析組織與競爭者提供顧客產品的作法,透過定義出5~12個產業中主要的競爭要素,審視自身與產業其他競爭者於各項要素的產品水準,描繪出現有產業的實況。

第三步 設想未來:
從現有顧客的角度看,分析顧客在與企業發展關係的不同階段內的體驗(效益或痛點),以及組織提供給顧客的效益。除了現有客戶外,也分析三種不同層次的潛在客戶:即將成為顧客但游離的潛在客戶、拒絕消費的潛在客戶(了解其原因),尚未開發的潛在客戶(有新機會嗎?)

第四步 制定目標:
不管是跨足其他領域、近一步定義市場與客戶、改變對客戶的理性或感性訴求,或是因應趨勢的發展。透過「消除」「減少」「提升」「創造」四項可能的行動,打造出「價值創新」的產品或服務。

第五步 快速行動:
迅速形成組織內的共識,快速進行小規模測試與修正,發展出新的組織願景,推出藍海產品。


上述的步驟與運用的策略工具,書中都有詳盡的解說與案例、表格,只要依照書中的建議,籌組出跨部門10~15人,在組織內受同事敬重與信賴,並且樂於溝通,並且安插一兩位扮演「善意反對黨」「魔鬼代言人」角色的藍海團隊,就可以開始這趟藍海之旅。

航向藍海》並不是一本讀了、知道了就有用的書,千萬不要只是買了放在書架上,或者只是聽聽線上說書課程、安排一兩場內部訓練請專家來解說分析,就以為組織就可以發展出可行的做法。而是要切實依循書中的框架、步驟與方法切實執行並且發展出新的產品與執行才有用的實戰工具書。如果您與您的企業啟動了這項變革,新的市場與經營模式正在等您逐步定義與發現。

延伸閱讀:影片
航向藍海:世民酒店citizenM如何在飯店業創造新的市場空間



航向藍海:WaWa如何在零售業抓住新的成長機會


航向藍海:全球最勇敢的交響樂團如何在衝突中尋求和諧



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2018年8月12日 星期日

中年世代思索身為男人的生活哲學-讀《弘兼憲史的男人本味》


適合讀《弘兼憲史的男人本味》的讀者:再也不能被叫「男孩」的男人:不論是過了35歲、即將40歲、就要50歲都適合。再老的看來也就不需要讀了。

喜歡日本清酒的朋友應該有留意最近的新聞:7月日本西部發生了嚴重的暴雨災害,導致當時以名酒「獺祭」聞名的山口縣旭酒造工廠內正在發酵的酒因為工廠一度停電,而導致品質沒有達到獺祭的標準。本來因此要被全部銷毀,但後來這批酒還是被救了下來,並與同樣出身於山口縣的知名日本漫畫家——弘兼憲史合作推出聯名限量款「獺祭 島耕作」。這65萬瓶酒銷售所得到的收入會以每賣出一瓶就捐出200日圓的方式,希望幫助災區早日渡過難關。

延伸閱讀:「獺祭 島耕作」聯名酒款開賣720ml只要350台幣?這款酒背後的故事令人感動

上面這則新聞的主角除了名酒「獺祭」,還有一位就是創造出可以稱為是日本上班族的典範「島耕作」的漫畫家弘兼憲史。代表作品《課長島耕作》內容是描寫一位在跨國性大型家電製造商-初芝擔任販促宣傳的工作的課長-島耕作,由他升任課長開始,歷經九年的時間,經歷了外調、派閥鬥爭、流放、回調,一直到他的直屬上司奇蹟般的昇任社長,他也昇任部長為止。其間幾次面臨生涯危機如與部屬的不倫之戀、上司的陷害、所屬長官派系鬥爭落敗而遭牽連、得罪社長、調駐外國遭恐怖分子狙擊、跨國企業併購戰等,島耕作都憑著機智、幸運及身旁異性的幫助而化險為夷(比前幾年膾炙一時的「半澤直樹」厲害多了)。如此際遇也難怪《課長島耕作》在日本受到上班族的歡迎。這部作品也被日本外務省翻譯成英文,作為致贈給外賓有助於了解日本社會文化的禮物之一。

弘兼憲史也陸續以島耕作為主角發表《部長島耕作》、《取締役島耕作》《常務島耕作》《專務島耕作》《社長島耕作》《會長島耕作》等,甚至還回朔其生涯推出了年輕的島耕作故事《青年島耕作》《學生島耕作》。《課長島耕作》也衍生出不少週邊文字書如《課長島耕作之成功方程式》、《課長島耕作之男女方程式》、《課長島耕作優雅的一日》(介紹餐廳、電影的書),還有包括簡報、行銷等主題的Guide式工具書,以島耕作為主角談職場之道、兩性之道、生活品味(如果研究金庸作品可稱“金學“,那這也許也可以說是“島學“了)。甚至像是信用卡、行動電話、微軟的Office軟體也都曾用島耕作擔任產品代言人。一部三十多年前(《課長島耕作》單行本是1985年出版)的作品到現在仍能延續其生命,由此可見其魅力。

延伸閱讀:
弘兼憲史的作品中譯版本列表
《課長島耕作》20週年中文紀念版

今天讀的這本《弘兼憲史的男人本味》(原書名:男の作法)則不是假托島耕作的觀點,純粹是弘兼憲史的夫子自道,談他心目中「男人應該要這樣」的一些想法。熟悉弘兼憲史的讀者應該也都知道他的生活哲學就如同筆下的人物島耕作一般,走一種獨來獨往我行我素的路線。感覺不太像是會想要把自己的想法拿來說教的人,所以他在一開頭就說明,他只是希望以他70歲的經驗,提出一些讓讀者覺得「原來如此,這世上還有這樣的做法,我來試試看好了」的建議。

包括飲食、品酒、旅遊、活動、物品、興趣、工作、人際關係、家庭、自我、人生,弘兼憲史以70篇短文的方式隨意揮灑,以他的經歷與感想,把他的處世之道與個人哲學像是長者在晚輩閒談般輕鬆道來。談紅酒、鋼筆、高爾夫球、開保時捷、桃花運、婚姻、不倫戀…有點像是家族裡一個見多識廣很酷的叔叔說起他的一些生活情境,讓你無形中也了解了一些該知道的處事原則。即便有些你聽起來覺得怪異,也不妨想想它背後的道理,像是:


  • 不要老是去自己熟識的店,甚至避免跟老闆混得太熟。保持自己發現新嘗試的樂趣。
  • 大人的禮儀是:一定要有一兩項自己喜歡到可以送禮或推薦給其他人的好東西。
  • 只是形式上的年節贈禮或是伴手禮其實不送也好,免增彼此困擾
  • 男人一定要常進廚房動手,不懂得料理的男人除了少掉從料理中磨練企劃與流程控制能力的機會,老了也難在孤單一人的情況下自己好好生活
  • 偶而也要逞強去高級餐廳用餐,從其間的觀察與體會,讓自己的生活與工作更有深度
  • 坦然接受別人的盛意款待,也從中瞭解如何好好款待人
  • 玩樂也不應該隨意為之,用心的規劃除了更能享受樂趣,也是另一種經驗的獲得
  • 男人要為了不讓人覺得討厭而作出努力,學會跟不同的人都能好好聊天
  • 要了解妻子也有自己的人生,過度依賴,沒辦法在家庭生活裡自立自強的男人最終會被拋棄


當然,因為年齡的關係,弘兼憲史在書中也對於「老」這件事與「老後」的處境與心情頗多著墨:

  • 中年之後不妨在沒有壓力下重拾年輕時的興趣,有種讓人生迴轉的意味
  • 過年時與其花時間寫形式上的賀年卡,不如利用這個機會寫自己的遺書,交代與回顧自己的人生
  • 即便是長期累積引以為傲的收藏品,在某個時間之後,下定決心把生活上用不上的東西逐步出清簡化,也是一種品味的展現
  • 即便年華老去,也不要失去感受的能力


想到電影「高年級實習生」裡的一段:女主角在跟幾位男同事小酌時感慨過往男人所具有的優雅、品味、原則、個性似乎已經式微「不知道什麼時候起,我們已經不稱呼你們是「Man」,而叫你們「Boy」,男人是怎麼從哈里遜福特、傑克尼柯遜那樣的典型淪落至斯?」,當然也許有人會覺得,既然社會已經發展到兩性平權也接受多元性別觀念,似乎不必再拘泥「男人應該怎樣怎樣」的思維,但我覺得也許這本書帶給我的是一種人生哲學與生活美學的思索,選擇自己的人生想怎麼過,也是生命裡有趣之處。

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2018年8月5日 星期日

讀《越無聊越開竅 無所事事更能釋放你的創意與效率》--別讓手機成為控制你的遙控器,放空也許更有生產力



適合讀《越無聊越開竅 無所事事更能釋放你的創意與效率》的讀者:覺得自己已經手機成癮的人,以及希望更能夠發揮創造力的人。

你上一次放空什麼都不做是什麼時候?
你上一次拿起手機看FB或IG,收信或玩遊戲是什麼時候?

越無聊越開竅 無所事事更能釋放你的創意與效率》要鼓勵你多多讓自己放空,盡可能讓你的手機遠離你(至少每隔一段時間這麼做)。這是因為作者有反科技傾向嗎?並不是,他曾經用app記錄自己使用手機的真實情況,發現每天他會拿起手機100次,以及平均講70分鐘的電話,也因如此本書作者瑪諾什?佐莫羅迪發現這對他來說已經產生了負面的效應。因而他發起了一個名為「無聊而精彩」的自我挑戰計畫,在一週之內完成七項任務,使自己脫離重度的科技隨身狀態,甚至享受放空與無聊。這項計畫有20,000人參與(75%為女性),作者透過這本書,也邀請你我一起嘗試脫離被行動科技綁架的狀態。

你需要維持一定動的無聊,對你的思緒有幫助


對現代人來說,「無聊」似乎是一個需要被解除的狀態,到處充斥著幫我們打發無聊的選項,但是「無聊」真的是個問題嗎?從腦科學的角度來看並非如此。當我們處在放空或無聊的狀態時,大腦不需要對外界的現象做出及反映,就會進入「思緒漫遊狀態」,如果以儀器側量,當時大腦的活動量仍達到專心思考食的95%。在那個時候,大腦內正在把過往的記憶、近期的經驗甚至思考中的議題產生種種連結,進而成為新的想法或創意。也許你就有類似的經驗:在做家事、洗澡或散步時突然解決了苦思已久的問題或精彩的想法。這正是因為思緒漫遊時大腦正以另一種方式工作的原因。

對於工作者來說,假如「創造力」是現今最重要的優勢或特質(根據IBM於2010年對60個國家,33個產業的1500位CEO進行調查,他們認為「創造力」是其成功的關鍵特質),那麼讓自己的腦子維持一定程度的放空,也許是正面的。但當你隨時都拿起手機讓時間被填滿時,上述的事就很難發生。

除了享受3C產品的效率與樂趣,也得嚴防負面效應


智慧型手機讓我們可以把零碎的閒暇時間盡可能地填滿,積極地看是增加了我們對時間的利用率,消極地看似乎可以打發無聊。但這對我們來說真的是好事嗎?漸漸的,人們開始發現使用3C產品對我們產生了以下的負面影響:


  • 對生產力造成負面效果
  • 覺得沈溺無法自拔
  • 很可能也影響健康(視力或其他)


除此之外,因為社群網站的特性,我們也養成了「滑」跟「跳躍式瀏覽」「大略閱讀」的習慣(畢竟不是每一則po文都那麼有趣),近而損及我們的深度閱讀能力。你是否發現你越來越難定下心來閱讀一本書或長篇的文章?書中提到一項實驗:讓兩群讀者分別讀同一本短篇推理故事,但是一組閱讀紙本,另一組閱讀電子書(可以捲動瀏覽),之後請受測者敘述他看到的內容,發現閱讀電子書版本的受測者對於細節甚至故事發展的錯誤率遠高於閱讀紙本的受測者,表示的確影響了閱讀的理解效果。

我自己也有似乎越來越無法專心閱讀的症狀,所以強迫自己需要細讀的書邊讀邊做筆記,或者試著在讀完一個段落後整理自己的理解口述給朋友聽,幫助自己能夠深讀。

更可怕的是,手機會逐步搶走你的注意力,以及生活


你以為把手機放在桌上不碰就沒事了嗎?每隔一段時間的「通知」仍然會以聲音或振動的方式影響你。甚至如果隔一段時間沒有任何通知,還會讓你想拿起來看看是不是沒電或壞了。這不僅在你獨處時產生影響,也在你和其他人對話或互動時損害了溝通效果,因為不專心。

「手機就像四歲小孩,當要你注意他時非達到目的不可」,但每當我們被干擾打斷思緒時,要花23分鐘又15秒才能回復原來的工作狀態。

另一點要注意的是,原本大腦應該因為創意激發或新鮮體驗所分泌的多巴胺,因為社群平台上的你得到的「讚」或「愛心」、網友的留言、遊戲的破關數或分數等等刺激而產生類似的效果。當我們習慣這種「樂趣」,也因而就讓我們更離不開手機。

社交網站並無法帶給你真正的社交


你是不是已經習慣把上傳照片到FB或IG、分享文章連結、傳訊息…當作是讓朋友知道「我還活著,過得很好」的方式?分享照片、傳訊息、tag朋友、按讚,這些都是一種「被設計/控制」的互動方式,但是人與人面對面,看著對方的眼睛,實際的對話、討論,產生同理心與進一步的關心與親密接觸,那才是真正的社交,也才可以產生真正有意義的關係。

給自己一個挑戰,拿回對生活的主導權


作者設計的這個名為「無聊但精彩」的個人計畫,包含七項任務的挑戰:

挑戰1:記錄自己的數位產品使用習慣,可以用app協助,讓你更清楚原來自己每天花了多少時間在手機上
(iPhone使用者可以使用Moment這個App ,Android使用者可以下載Break-free)

挑戰2:在行動/移動的過程中不要用手機,注意途中或身邊的情景

挑戰3:嘗試一整天不拍照與上傳,不管是食物、貓咪或小孩

挑戰4:刪掉那個你最常用來打發時間的應用程式

挑戰5:假裝休假,離線與斷線,暫時讓人聯絡不到你

挑戰6:不做低頭族,抬起頭,嘗試去觀察些什麼,記錄下來

挑戰7:做一件真正無聊的事(例如重複抄寫01010101),嘗試在做的當下與之後,讓思緒漫遊,看看會想到些什麼。

完成這七項挑戰,也許無法大幅改變你的數位設備使用習慣,但有機會讓你發現手機、網路、社群軟體、APP如何對你的生活產生影響,以及讓你有機會更有自覺地去做出對你自己有益的調整。

我已經依照本書的任務說明下載了Moment,目前看起來我每天會拿起手機大約50次以上,花在手機的時間大約2個小時。接下來對我能夠產生什麼變化了,很期待。

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2018年7月29日 星期日

設計大師佐藤可士和《開會就是創新的現場》教你如何有效率開會--「只要和對方開過一次會,我就立刻判斷出對方的工作能力高下」



適合讀《開會就是創新的現場 佐藤可士和打造爆紅商品的秘訣》的讀者:經營者、專案負責人,或是工作中經常需要溝通與開會的人。

上班族朋友一定或多或少都免不了把時間花在開會上,也難免會覺得在工作裡開會像是一種「必要之惡」--花時間,且未必有效率。但是對本書作者日本商業設計大師佐藤可士和來說,會議除了是孕育創新的場域,也是產出成果不可或缺的過程。他認為「改善開會品質就能改變工作型態,進而改變公司、改造日本。而你的人生也會跟著改寫。」,所以雖然他的本業是設計,卻特別寫了本主題是「好好開會」的書,分享他的開會之道。

延伸閱讀:
馬斯克教你如何提升工作效率:會議無聊就走吧、取消定期開會!
佐藤可士和 維基百科

開會很重要,但是不開不必要的會更重要


佐藤可士和所成立的「Samurai創意工作室」隨時都保持著多達三十項專案同時進行著,專案的進展與時間管控相當重要。因此在他事務所裡除了每週一次的全員例會(大約30分鐘)做一些跨專案的分享與佈達之外,就以「不開會」為原則進行日常溝通。不管是他定期走到員工身邊看進度與只是,或者員工間彼此用內線電話、隨時走過去對方座位上討論,既然是同一個公司的同事,就不必拘泥於非要在會議室開會才可以溝通的觀念。甚至有些目的是「資訊分享」的會議都應該盡量避免,因為用電子郵件分享也許還更加詳盡且容易反覆運用。

但是與業主或外部合作單位的開會就是必要的,這時候必須確保開會的品質,絕對不要進行「總之,就先約時間碰一下開個會」式的會議。要確保開會是「傾聽的場合」「思考的場合」「溝通的場合」,每一次開會都要有會議目的、有明確結論,以及具體的執行只是與確認全體與會者都了解。如此才確保讓專案有進展。

開會就是一場較量,光是人坐進會議室是不夠的


常看到許多人參與會議時還帶著電腦一邊做事,或是滑著手機,即便沒有上述的舉動,但也不發言參與討論。上述的行為在佐藤可士和眼裡都是失格的工作者。因為之所以要開會,就是要與會者一同自由的思考與討論,甚至無中生有創造出之前沒有的成果,必須帶著「開會是創意工作,我要和大家一起創造些什麼」的心理準備參與會議。而開會的時間就是共同整理想法的時間,是產出的場合。甚至,如果進行到途中,會議主持人發現因為與會者準備不夠充分等緣故這次會議無法順利產出結論的話,佐藤可士和認為「寧可主持人宣布提早結束,但是規劃準備好下一次會議」,都比硬是開下去但沒有具體結果來得好,對他來說,開會真的不是形式,而是工作重要且必要的過程。

佐藤可士和提醒應該避免兩種情況:

  • 會議結論不可以模糊不清,不能是「方向」或「感覺」而已,必須很清楚的問出「這樣可以嗎?」「這樣可以吧?」以及得到確定的答案成為會議結論
  • 不應該做出「帶回去慢慢想」的結論,因為最終還是要決定,應該是在相關人都在的場合作出結論,也避免要重複開一次類似主題的會議。


雖然不是「真心話大考驗」,但是會議中不講真心話就毫無意義


有時候會議上因為參與的人多,彼此之間會因為位階或人際關係的考量講一些場面話。這樣的會議也註定沒有辦法發揮作用。「百無禁忌、暢所欲言、開誠布公」是必須要有的心態。如果保持沈默不發言,除了沒有貢獻之外,還會形成一種「沈默的負能量」,讓發言的人感覺不被重視,也讓討論無法有效進行。因此每一個與會者都應該把參與發言視作自己的責任。

為了要讓與會者的可以自在發言,有時候並不適合把太多的人都拉進會議裡。以及會議的主持人也必須先設想好與會者因為不同單位與立場在這個會議裡的角色與其利益,巧妙地讓不同意見可以因此碰撞與激盪出火花。

會議是鍛鍊個人表達力與溝通力的機會


把稍嫌模糊的想法透過語言表達出來的過程,就是讓思考變得具體的第一步。因此會議中的發言正是最好的磨練與考驗,除了在參與會議前的準備,更有賴於專心傾聽參與時思考與整理想法。

表達不只是口語陳述,符號、圖像,只要能夠達到溝通的效果也都可以。這一點我自己也有很多類似的經驗,我常在我參與的會議裡站起來說「抱歉,我想用一下白板畫個圖說明我的想法」,後來同事看我在會議裡站起來,也都會笑著說「又要畫圖了對嗎」,幾乎成了我的「個人識別」之一了。

因此在會議中的發言與討論品質,也就等同於工作者的實力。「只要和對方開過一次會,我就立刻判斷出對方的工作能力。」佐藤可士和這麼說。

發言也有必須注意的原則


雖然說「開會就是較量的場合」,但絕對不是辦公室政治角力的場域。必須確保參與會議的人都本著讓專案成功的善意,在過程中對其他人的發言帶有寬容,而自己的發言必須有建設性。這並不是說過程只能說好聽的場面話,而是要遵循「要確實表達出自己否定的理由」及「如果否定了其他人的意見,就必須說出替代的方案」的原則。這樣才可以真正達到讓想法較量、碰撞,激盪出更好的想法的火花。

另外,發言千萬不要落入被「理由的力量」牽著走的處境:有些人的發言會習慣把「慣例」「規則」「現況」「潛規則」等等理由當做其主張否定其他人的意見,佐藤可士和會對這樣的人說「如果是這樣,那請你退出這個專案吧」。因為開會的目的就是要突破既有的侷限,因此不應該被「理由」制約。

把會開的更聰明,個人與組織可以依循的一些開會技巧


佐藤可士和有一些他個人運用在開會的技巧,讓會議更有效率


  • 與專案相關的會議需要在一開始根據目標與預定的發表(推出/上線)日,訂出大致的開會次數與會議目的,讓全體成員都清楚
  • 畫出專案的人員組織架構圖,清楚呈現參與者的責任歸屬與分工
  • 會議的主持人必須先運用想像立,設想會議進行的過程,進而做好相關的安排,例如需要準備的參考資料,或是必須要發言的人與發言的順序
  • 開會時的位置安排也很重要,要讓當次會議的主導角色坐在中間且清楚認知到他的任務,有自覺地推動會議進行
  • 工作中越能幹、越忙碌的人,越會提早出現在開會現場,因為他懂得控制自己的時間也懂得尊重其他人的時間
  • 除了一定要準時開始,準時結束也很重要,因為要避免影響其他的工作與會議
  • 在會議預定結束前15分鐘就要開始把討論導引往作結論的方向,在最後5分鐘務必清楚整理出本次會議的結論
  • 會議紀錄只需要指派專人負責,與會者不必做筆記,專心參與與把握會議重點即可
  • 會議結束後可立即利用5分鐘時間,在還處在很清晰的記憶與感想時整理出5個本次會議的要點,用手機寄電子郵件給自己做個人的紀錄,日後只要根據會議日期與專案名就很容易搜尋查閱


有關會議,我印象深刻的記得Intel的創辦人安迪葛洛夫在他的書中有一段寫道,他認為一般公司對於採購流程通常有明確的程序控管,例如有員工想要採買一台價值$20,000元的設備,可能要層層上報甚至簽署到總經理才可以被批准,但是卻看到經常發生組織裡隨意召開一個參與人員的時薪總和超過$20,000的會議卻不需要經過任何批准,只要發出會議通知就可以了。但是那對組織資源的浪費與負面影響也許更應該被重視。《開會就是創新的現場》更進一步針對開會這件事具體提出了他個人實踐與深信的原則與方法,假如我們都無法避免開會,那麼如何設法「把會開好」絕對是要好好學會的一件事。

其實想想,也許這本書最應該讀的人,就是老闆與高階主管啊。

佐藤可士和的其他著作請點此

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2018年7月22日 星期日

讀《解謎蔦屋 Tsutaya的未來生活提案實驗所》-當商店成為「生活提案」的媒介,編輯力與企劃力將是關鍵能力



適合讀《解謎蔦屋 Tsutaya的未來生活提案實驗所》的讀者:對於蔦屋書店的經營模式背後的想法感興趣的人,或是從事企劃相關工作的人。

2011年12月5日,在日本東京代官山的蔦屋書店與周邊的「代官山 T-site」開幕。其特殊的陳設與空間規劃成為許多遊客走訪東京必至的景點。隔年網站Flavorwire.com評選出全球最美的20家書店,僅有4家亞洲書店入選,代官山蔦屋書店為日本唯一獲選。有別於一般以書為主要經營業項的思考,代官山蔦屋書店背後的想法是運用書作為「生活提案」的引子,成為與一群最有價值的消費者發生連結的媒介。究竟這是怎樣的思維?《解謎蔦屋 Tsutaya的未來生活提案實驗所》透過作者川島蓉子與蔦屋書店創辦人增田宗昭的訪談記錄,嘗試整理出其脈絡。

延伸閱讀:
有價值的是書裡的提案!日本蔦屋書店的成功之道
日本唯一入選「世界最美的20家書店」:蔦屋書店TSUTAYA
專訪代官山蔦屋書店:如何用5年時間成為當代風格書店領頭羊?

本書體例為口語進行的訪談記錄,閱讀起來不吃力,但也很容易因為讀得太順而忽略掉重點。我刻意重讀了兩次,把我認為的重點整理出筆記,也讓我進而開始思考自己的工作與職涯。

今後,企業的決勝點在於企劃


增田宗昭認為其創辦的文化便利俱樂部(Culture Convenience Club, CCC公司)目標是成為「世界第一的企劃公司」。所謂的「世界第一」是一個概括的說法,意旨應該近似「最能憑藉自身企劃力創造營運成果的企業」。增田宗昭認為「企劃」是「創造出超越顧客理解領域的點子或想法」,如同Apple的iPhone一般,雖然並不是第一支智慧型手機,但是顛覆了業界與使用者既有的想法,創造出全新的市場與產業生態。之所以能夠如此,原因在於「(優秀的)企劃其本質在於想出世上現在還沒有的物品或創意將其付諸於形,讓人感受到幸福與生命中的多采多姿」,唯有如此才可在已經不單能因物質本身與推廣、通路的刺激就引發消費者需求的此際產生出新的吸引力。

增田宗昭認為企劃力將會逐漸成為企業的主角,而不僅是一個部門或職能,其重要性相當於科技能力與研發能力。甚至就他眼中看來,Apple也是一家「企劃公司」。

重點不是書與文化商品,而是「生活提案」


文化便利俱樂部(Culture Convenience Club, CCC)的理念是「文化唾手可得」,但是其真正銷售的並不是書籍、影音、音樂商品,而是將其作為一種基礎建設,藉由其內容所蘊藏的生活方式、氛圍與多樣性,成為了解消費者心中隱藏的偏好的資料來源以及針對其提供「生活提案」的觸媒。

所謂的「生活提案」,增田宗昭這麼?,是「帶給人們幸福,豐富人們生命的訊息。提供與生活相關的感覺與氛圍」,所以重點在於受眾,而不是企業本身。

增田宗昭認為過往藉由「商品提案」(OO產品可以提供XX功能)刺激需求的時代隨著商品的飽和度已經失去效果。但是消費者會因為嚮往某種生活風格、氛圍或感覺而買單。正如其走進Apple store為的並不是最新的電腦或手機或背後的科技元件,而是其帶來的新的生活方式。所以在規劃代官山蔦屋書店時,希望藉由不同的書、雜誌、影音、音樂,構築不同的主題或角色心態,做出「生活提案」。像是結合法國文學書、電影、音樂、旅遊、酒、料理美食、器物或用品,透過選品與陳列,向顧客進行一個「法式生活」的提案。消費者買的也不僅是書與商品,而是採購了一個生活想法。

這樣的想法在「無印良品」也有類似的做法,甚至我個人認為以台灣而言,無印良品在這件事上的發揮比2017年開始進到台灣的TSUTAYA書店做得更好。(就CCC來說,「蔦屋書店」與「TSUTAYA書店」還是有其區分,蔦屋書店比較會隨著設立的地點「量身打造」)

延伸閱讀:「無印良品並不是想開書店。」那為什麼推出MUJI BOOKS開始賣書了?

增田宗昭認為,店面也可以「雜誌化」,可以同時進行不同的生活提案(策展)。過往書店、家電賣場透過陳列最多的商品去銷售的作法已經不夠,「與其在賣場陳列一萬種商品,不如提出100則生活提案」則是蔦屋採取的作法。因為如此更能讓顧客感受到商品的魅力。

另外也讓我思考一件事:目前行銷人員紛紛開始熱衷經營Instagram,我認為去規劃所謂的「IG打卡熱點」應該只是一種波段造勢的方式,如何透過持續在官方帳號的影像經營,以及運用# hashtag做生活提案的溝通,也許才是運用Instagram的方式。

商店要有讓人想「特意去買」的魅力


近年來網路購物已經相當普及,甚至因為行動裝置與社群分享而更加融入生活之中。但是電子商務會完全替代掉實體商店嗎?增田宗昭認為地點與空間因為其「即時性」(喜歡的商品挑選到之後馬上可以拿在手上帶回家)與「直接性」(視覺、觸覺、味覺、嗅覺、聽覺的體驗)仍然有其優勢,但必須要營造出讓顧客有特意去享受一段時光的吸引力。

不管是Apple store,或精品如愛馬仕的專賣店,地點與空間除了銷售之外,還提供了「傳達」(訊息、氛圍)與「體驗」(感官),因而成為打造品牌的工具。

讀到這裡,我不禁想到有次在Facebook上讀到一篇唱片行老闆的po文,大意是他很感慨有不少客人會到他的店裡和他聊音樂,問他推薦的樂手與專輯,但是也許偷偷記下名稱後回去再透過網路買比較便宜。他認為如果顧客沒有讓實體店面的商家有機會產生營收,那麼當實體唱片行無法存活,將來也許就沒有再聽到「真正懂音樂的內行老闆」推薦與介紹音樂的機會了。

也正因如此,增田宗昭預言未來的實體商店背後必有網路企業來支撐,必須同時兼具電子商務的數據分析與效率,以及店面所擁有的獨特吸引力與溝通效果。

「編輯力」的興起


如果像是增田宗昭所說的「店面雜誌化」,那麼就需要「編輯」了。所要呈現給顧客的生活提案,都必須有足夠內行的人進行挑選與組合,進而推薦。此時需要的不是多,而是精準。甚至所挑選與推薦的不再是單一品項,而是跨品類。因此蔦屋書店設置了不同領域的「禮賓接待員」這項職務,去扮演這「編輯者」的角色,結合書籍、雜誌、文化商品與物件,持續地做出不同的生活提案。

就這一點,我認為還有一項更加有力的資源可以運用在這上面,就是「社群」,也許有機會再把想法整理出來。

《解謎蔦屋》因為是訪談紀錄,雖然記錄了增田宗昭第一手的說法,但也受限於記錄者對其回覆的理解程度與是否能適切的延伸追問與解讀,因此如果想更加了解蔦屋書店與其背後的文化便利俱樂部(CCC)經營思維,也許還要找增田宗昭的《知的資本論》或《風格是一種商機:蔦屋書店創辦人增田宗昭只對員工傳授的商業思考和工作心法》進一步詳讀會更完整。

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2018年7月15日 星期日

《從「賣」到「大賣」 水野學的品牌設計講義》教你從設計的角度出發打造強大品牌力



適合讀這本書的讀者:對品牌經營有興趣,想從實作的角度開始了解的人

《從「賣」到「大賣」 水野學的品牌設計講義》並不是一本談行銷或促銷的書,而是由品牌設計的角度談企業應如何打造出讓商品得以大賣的基礎。

講到「品牌」,如果讓你試著說出30個你聯想到的概念,你的答案會是什麼?專業、設計感、奢華、時尚、國際性、代言人…,也許不同的人有不同的答案。但如果要整合用一句話來定義呢?本書作者水野學這麼說:「品牌就是一樣東西所擁有的個性或特徵、特質。把這些加總在一起,我認為品牌就是一種獨有的味道。

水野學本身是平面設計師出身,除了執行其專業領域的設計工作外,如他在書中提到,當他在構思設計回歸到本質思考「這項設計所需要解決的問題/達成的目的是什麼?」時,通常發現「這項設計想要讓商品有更好的銷售成果,但單獨做好這項設計並不足以讓商品大賣」,因此他便會「多事」的建議業主必須形塑或重塑品牌,也因此他跳脫了原有的角色,成為從設計的角度切入,提供企業品牌經營建議與服務的顧問。本書水野學在慶應義塾大學受聘為環境與信息學院特聘助理教授開設「品牌設計」課程的講義整理,探討品牌對於銷售的正面效應。

為什麼要經營品牌才能讓商品大賣?


原因很簡單:現今的已開發國家早已脫離物質匱乏的狀態,而因為資訊多元勃發讓過往可以透過廣告促銷手法引領潮流話題的效果銳減,在個人期待獲得他人與自我認同的心理下,品牌營造所創造出的引發注意、認同、信任以及偏好則成為與眾多競爭者決勝負的關鍵。

要經營好品牌,品味是關鍵因素之一,但品味要如何提升?


有很多人誤解品味來自於天生的特質,或者是獨有的才華,甚至有「好品味」與「壞品味」之分。水野學認為這些都是迷思:「品味,是把你累積、收集到的知識最佳化的能力。」換言之,如他的另一本書書名所揭櫫的「品味從知識開始」,是可以藉由努力而獲致的。具體的作法,水野學認為有三種方式:

  • 了解經典與標準:藉此了解在該領域中,歷經時間淬煉與淘汰後的基準元素
  • 找到流行:流行的背後有著消費者共通的需求與心理因素,找出從使用者觀點出發的角度。
  • (在各種成功案例中)找出共通點:除了吸收相關的案例與知識外,是否可以歸納出看似不同的個案裡的共通點?也許那就是原則性的概念。


所以品牌經營就是想辦法修飾或包裝,換一種形象嗎?


如果把品牌設計視為一種「化妝術」的話,那也就大錯特錯了,綜合書中的內容,至少以下幾點是品牌設計的核心:

  • 由「目標」與「理念」開始:理念是企業從社各種經營活動的根源與核心,因此品牌設計與經營也必須與其契合,正確的歸納出理念甚至可以拓展企業的格局。
  • 穿上「該穿」的衣服:找到自己適合的味道,品牌設計不能來自於模仿或趕流行,適切的定位才是重點。「致敬」(抄襲)的做法,絕對不會成功的經營出品牌。
  • 深入發掘出「特質」:即便同樣是運動選手,不同的運動員也各有其風格與特質。品牌設計的細緻度來自於找到與凸顯出企業的特質。
  • 品牌展現在全體呈現方式的掌控:小至送貨用的紙箱與信封,文案、設計物、店面、人員制服甚至是pop公告,品牌經營就如同由小石子堆疊出的巨塔一般,所有的細節共同構築出整體。


讀完用心想想,本書已經把「為什麼沒有辦法經營好品牌」所常犯的錯誤點出大半:沒有與企業理念結合,沒有展現出個性或特質、沒有全面性的涵蓋。以為只需要藉由單一的產品設計、宣傳口號、廣告、代言人等片段的動作,就可以經營出品牌。或者可以佔據一段時間內消費者的印象或記憶,並不能長期的影響消費者的偏好與信任,更別說因此而大賣了。

相較於一般來說綜合了各種案例歸納出品牌經營的理論架構的書籍,本書則是水野學從他自身的經驗予執行的個案出發,歸納出品牌設計的原則與大致的做法。從他的「夫子自道」固然可以得到第一手的資料與解析,但也因為這些個案的特殊時空背景與環境,讀者也必須經過一番咀嚼與沈澱,甚至從不同的角度對照與挑戰,才能夠得出自己可以運用的做法。

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