設計大師佐藤可士和《開會就是創新的現場》教你如何有效率開會--「只要和對方開過一次會就立刻能判斷出其工作能力高下」

適合讀《開會就是創新的現場 佐藤可士和打造爆紅商品的秘訣》的讀者：經營者、專案負責人，或是工作中經常需要溝通與開會的人。

上班族朋友一定或多或少都免不了把時間花在開會上，也難免會覺得在工作裡開會像是一種「必要之惡」--花時間，且未必有效率。但是對本書作者日本商業設計大師佐藤可士和來說，會議除了是孕育創新的場域，也是產出成果不可或缺的過程。他認為「改善開會品質就能改變工作型態，進而改變公司、改造日本。而你的人生也會跟著改寫。」，所以雖然他的本業是設計，卻特別寫了本主題是「好好開會」的書，分享他的開會之道。



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佐藤可士和 維基百科

開會很重要，但是不開不必要的會更重要

佐藤可士和所成立的「Samurai創意工作室」隨時都保持著多達三十項專案同時進行著，專案的進展與時間管控相當重要。因此在他事務所裡除了每週一次的全員例會（大約30分鐘）做一些跨專案的分享與佈達之外，就以「不開會」為原則進行日常溝通。不管是他定期走到員工身邊看進度與只是，或者員工間彼此用內線電話、隨時走過去對方座位上討論，既然是同一個公司的同事，就不必拘泥於非要在會議室開會才可以溝通的觀念。甚至有些目的是「資訊分享」的會議都應該盡量避免，因為用電子郵件分享也許還更加詳盡且容易反覆運用。

但是與業主或外部合作單位的開會就是必要的，這時候必須確保開會的品質，絕對不要進行「總之，就先約時間碰一下開個會」式的會議。要確保開會是「傾聽的場合」「思考的場合」「溝通的場合」，每一次開會都要有會議目的、有明確結論，以及具體的執行只是與確認全體與會者都了解。如此才確保讓專案有進展。

開會就是一場較量，光是人坐進會議室是不夠的

常看到許多人參與會議時還帶著電腦一邊做事，或是滑著手機，即便沒有上述的舉動，但也不發言參與討論。上述的行為在佐藤可士和眼裡都是失格的工作者。因為之所以要開會，就是要與會者一同自由的思考與討論，甚至無中生有創造出之前沒有的成果，必須帶著「開會是創意工作，我要和大家一起創造些什麼」的心理準備參與會議。而開會的時間就是共同整理想法的時間，是產出的場合。甚至，如果進行到途中，會議主持人發現因為與會者準備不夠充分等緣故這次會議無法順利產出結論的話，佐藤可士和認為「寧可主持人宣布提早結束，但是規劃準備好下一次會議」，都比硬是開下去但沒有具體結果來得好，對他來說，開會真的不是形式，而是工作重要且必要的過程。

佐藤可士和提醒應該避免兩種情況：

• 會議結論不可以模糊不清，不能是「方向」或「感覺」而已，必須很清楚的問出「這樣可以嗎？」「這樣可以吧？」以及得到確定的答案成為會議結論
• 不應該做出「帶回去慢慢想」的結論，因為最終還是要決定，應該是在相關人都在的場合作出結論，也避免要重複開一次類似主題的會議。

雖然不是「真心話大考驗」，但是會議中不講真心話就毫無意義

有時候會議上因為參與的人多，彼此之間會因為位階或人際關係的考量講一些場面話。這樣的會議也註定沒有辦法發揮作用。「百無禁忌、暢所欲言、開誠布公」是必須要有的心態。如果保持沈默不發言，除了沒有貢獻之外，還會形成一種「沈默的負能量」，讓發言的人感覺不被重視，也讓討論無法有效進行。因此每一個與會者都應該把參與發言視作自己的責任。

為了要讓與會者的可以自在發言，有時候並不適合把太多的人都拉進會議裡。以及會議的主持人也必須先設想好與會者因為不同單位與立場在這個會議裡的角色與其利益，巧妙地讓不同意見可以因此碰撞與激盪出火花。

會議是鍛鍊個人表達力與溝通力的機會

把稍嫌模糊的想法透過語言表達出來的過程，就是讓思考變得具體的第一步。因此會議中的發言正是最好的磨練與考驗，除了在參與會議前的準備，更有賴於專心傾聽參與時思考與整理想法。

表達不只是口語陳述，符號、圖像，只要能夠達到溝通的效果也都可以。這一點我自己也有很多類似的經驗，我常在我參與的會議裡站起來說「抱歉，我想用一下白板畫個圖說明我的想法」，後來同事看我在會議裡站起來，也都會笑著說「又要畫圖了對嗎」，幾乎成了我的「個人識別」之一了。

因此在會議中的發言與討論品質，也就等同於工作者的實力。「只要和對方開過一次會，我就立刻判斷出對方的工作能力。」佐藤可士和這麼說。

發言也有必須注意的原則

雖然說「開會就是較量的場合」，但絕對不是辦公室政治角力的場域。必須確保參與會議的人都本著讓專案成功的善意，在過程中對其他人的發言帶有寬容，而自己的發言必須有建設性。這並不是說過程只能說好聽的場面話，而是要遵循「要確實表達出自己否定的理由」及「如果否定了其他人的意見，就必須說出替代的方案」的原則。這樣才可以真正達到讓想法較量、碰撞，激盪出更好的想法的火花。

另外，發言千萬不要落入被「理由的力量」牽著走的處境：有些人的發言會習慣把「慣例」「規則」「現況」「潛規則」等等理由當做其主張否定其他人的意見，佐藤可士和會對這樣的人說「如果是這樣，那請你退出這個專案吧」。因為開會的目的就是要突破既有的侷限，因此不應該被「理由」制約。

把會開的更聰明，個人與組織可以依循的一些開會技巧

佐藤可士和有一些他個人運用在開會的技巧，讓會議更有效率

• 與專案相關的會議需要在一開始根據目標與預定的發表（推出/上線）日，訂出大致的開會次數與會議目的，讓全體成員都清楚
• 畫出專案的人員組織架構圖，清楚呈現參與者的責任歸屬與分工
• 會議的主持人必須先運用想像力，設想會議進行的過程，進而做好相關的安排，例如為了討論需要幫與會者準備手邊查閱的參考資料，或是必須要發言的人與發言的順序
• 開會時的位置安排也很重要，要讓當次會議的主導角色坐在中間且清楚認知到他的任務，有自覺地推動會議進行
• 工作中越能幹、越忙碌的人，越會提早出現在開會現場，因為他懂得控制自己的時間也懂得尊重其他人的時間
• 除了一定要準時開始，準時結束也很重要，因為要避免影響其他的工作與會議
• 在會議預定結束前15分鐘就要開始把討論導引往作結論的方向，在最後5分鐘務必清楚整理出本次會議的結論
• 會議紀錄只需要指派專人負責，與會者不必做筆記，專心參與以及把握會議重點即可
• 會議結束後可立即利用5分鐘時間，在還處在很清晰的記憶與感想時整理出5個本次會議的要點，用手機寄電子郵件給自己做個人的紀錄，日後只要根據會議日期與專案名就很容易搜尋查閱

有關會議，我印象深刻的記得Intel的創辦人安迪葛洛夫在他的書中有一段寫道，他認為一般公司對於採購流程通常有明確的程序控管，例如有員工想要採買一台價值$20,000元的設備，可能要層層上報甚至簽署到總經理才可以被批准，但是卻看到經常發生組織裡隨意召開一個參與人員的時薪總和超過$20,000的會議卻不需要經過任何批准，只要發出會議通知就可以了。但是那對組織資源的浪費與負面影響也許更應該被重視。《開會就是創新的現場》更進一步針對開會這件事具體提出了他個人實踐與深信的原則與方法，假如我們都無法避免開會，那麼如何設法「把會開好」絕對是要好好學會的一件事。

其實想想，也許這本書最應該讀的人，就是老闆與高階主管啊。

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