你的對手不是你的對手 -《航向藍海》幫你重新定義競爭，透過為顧客創造新價值開闢全新市場

適合讀《航向藍海》的讀者：經營者，高階經理人，以及有志經營個人品牌的工作者

2005年，《藍海策略》出版，在競爭策略的思考從此多了一種新的思維。「藍海」似乎成為企業突破現況困局的靈丹妙藥。但是實際運用這種策略成功的案例似乎又屈指可數，到底為什麼？十多年後，《航向藍海》的出版，又能帶給苦思突破僵局的經營者與高階經理人什麼樣的協助？


在讀《航向藍海》的過程，我也不斷思考本書的觀念如果要帶進我服務的組織，可能會面對的障礙為何？我自己認為不外乎是以下幾項：

• 經營團隊對現況與趨勢發展的判讀：我們目前真的有危機或僵局嗎？也許經營團隊並沒有意識到現況亟需被改變。
• 對於競爭的看法：誰是我們的競爭者？產業內的競爭態勢為何？我們在競爭中的優勢與位置？
• 對於競爭策略思考的侷限：受限於單就現有領域的「差異化」與「降低成本」思考、受限於對「創新」與「破壞」的理解、受限於對現有市場的框架設定。
• 對於實際運用的困難：組織的資源，現有人才對經營與策略能力的程度與偏好，以及執行力的高下。

用白話文說，在尚未面臨「死到臨頭」的處境，甚至還具有一些優勢的情況下，企業通常不會具有變革的迫切性。而當意識到需要變革時，通常也就是已經左支右絀，掙扎求存，也未必有餘力進行變革。

而藍海策略告訴我們，競爭的最高境界就是不需要競爭（也有點類似《從0到1》書中提到的「壟斷」）。企業除了追求差異化與低成本之外，只要能改變原有的價值與成本界限，就可以改變原有的競爭態勢，從擁擠的現有市場移動到一個全新創造的市場。正如書中所舉的案例：平價奢華飯店 CitizenM、氣炸鍋、伊拉克國家青年交響樂團般，脫離原有市場的限制，闢出一片新局面。為什麼？因為做到了「價值創新」與「滿足潛在客戶的需求」（重新定義問題）。

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要成功航向藍海，必須要讓組織能夠：

• 擴大既有的視野，思考新的商機。換言之，不只思考現有的客戶與市場
• 運用適當的策略工具與步驟指引，實際發展出新產品，因此不是優化或改善，而是更大幅度的創新
• 重點是，有別於過往認為創新來自於「科技創新」（新技術、新製程），應該追求的是「價值創新」（重新定義顧客需求、重新定義市場邊界，重新定義產品）。過程中經由符合人性化的流程，解決內部的疑慮、防衛心態、不信任等，透過讓成員發現與體驗市場與顧客的需求，使成員有參與變革的機會，勁兒產生改變。

《航向藍海》嘗試用以下五個循序漸進的步驟，嘗試為經理人打開新的視野與提供讓變革因而可行的思考框架與工具。

第一步 啟動轉型：
改變原有以「市佔率」「產業吸引力」評估既有市場的思維，改為分析「價值」與「創新」程度。

第二步 了解產業：
分析組織與競爭者提供顧客產品的作法，透過定義出5~12個產業中主要的競爭要素，審視自身與產業其他競爭者於各項要素的產品水準，描繪出現有產業的實況。

第三步 設想未來：
從現有顧客的角度看，分析顧客在與企業發展關係的不同階段內的體驗（效益或痛點），以及組織提供給顧客的效益。除了現有客戶外，也分析三種不同層次的潛在客戶：即將成為顧客但游離的潛在客戶、拒絕消費的潛在客戶（了解其原因），尚未開發的潛在客戶（有新機會嗎？）

第四步 制定目標：
不管是跨足其他領域、近一步定義市場與客戶、改變對客戶的理性或感性訴求，或是因應趨勢的發展。透過「消除」「減少」「提升」「創造」四項可能的行動，打造出「價值創新」的產品或服務。

第五步 快速行動：
迅速形成組織內的共識，快速進行小規模測試與修正，發展出新的組織願景，推出藍海產品。


上述的步驟與運用的策略工具，書中都有詳盡的解說與案例、表格，只要依照書中的建議，籌組出跨部門10~15人，在組織內受同事敬重與信賴，並且樂於溝通，並且安插一兩位扮演「善意反對黨」「魔鬼代言人」角色的藍海團隊，就可以開始這趟藍海之旅。

《航向藍海》並不是一本讀了、知道了就有用的書，千萬不要只是買了放在書架上，或者只是聽聽線上說書課程、安排一兩場內部訓練請專家來解說分析，就以為組織就可以發展出可行的做法。而是要切實依循書中的框架、步驟與方法切實執行並且發展出新的產品與執行才有用的實戰工具書。如果您與您的企業啟動了這項變革，新的市場與經營模式正在等您逐步定義與發現。

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