2018年8月19日 星期日

你的對手不是你的對手 -《航向藍海》幫你重新定義競爭,透過為顧客創造新價值開闢全新市場



適合讀《航向藍海》的讀者:經營者,高階經理人,以及有志經營個人品牌的工作者

2005年,《藍海策略》出版,在競爭策略的思考從此多了一種新的思維。「藍海」似乎成為企業突破現況困局的靈丹妙藥。但是實際運用這種策略成功的案例似乎又屈指可數,到底為什麼?十多年後,《航向藍海》的出版,又能帶給苦思突破僵局的經營者與高階經理人什麼樣的協助?

在讀《航向藍海》的過程,我也不斷思考本書的觀念如果要帶進我服務的組織,可能會面對的障礙為何?我自己認為不外乎是以下幾項:


  • 經營團隊對現況與趨勢發展的判讀:我們目前真的有危機或僵局嗎?也許經營團隊並沒有意識到現況亟需被改變。
  • 對於競爭的看法:誰是我們的競爭者?產業內的競爭態勢為何?我們在競爭中的優勢與位置?
  • 對於競爭策略思考的侷限:受限於單就現有領域的「差異化」與「降低成本」思考、受限於對「創新」與「破壞」的理解、受限於對現有市場的框架設定。
  • 對於實際運用的困難:組織的資源,現有人才對經營與策略能力的程度與偏好,以及執行力的高下。


用白話文說,在尚未面臨「死到臨頭」的處境,甚至還具有一些優勢的情況下,企業通常不會具有變革的迫切性。而當意識到需要變革時,通常也就是已經左支右絀,掙扎求存,也未必有餘力進行變革。

而藍海策略告訴我們,競爭的最高境界就是不需要競爭(也有點類似《從0到1》書中提到的「壟斷」)。企業除了追求差異化與低成本之外,只要能改變原有的價值與成本界限,就可以改變原有的競爭態勢,從擁擠的現有市場移動到一個全新創造的市場。正如書中所舉的案例:平價奢華飯店 CitizenM、氣炸鍋、伊拉克國家青年交響樂團般,脫離原有市場的限制,闢出一片新局面。為什麼?因為做到了「價值創新」與「滿足潛在客戶的需求」(重新定義問題)。

要成功航向藍海,必須要讓組織能夠:

  • 擴大既有的視野,思考新的商機。換言之,不只思考現有的客戶與市場
  • 運用適當的策略工具與步驟指引,實際發展出新產品,因此不是優化或改善,而是更大幅度的創新
  • 重點是,有別於過往認為創新來自於「科技創新」(新技術、新製程),應該追求的是「價值創新」(重新定義顧客需求、重新定義市場邊界,重新定義產品)。過程中經由符合人性化的流程,解決內部的疑慮、防衛心態、不信任等,透過讓成員發現與體驗市場與顧客的需求,使成員有參與變革的機會,勁兒產生改變。


航向藍海》嘗試用以下五個循序漸進的步驟,嘗試為經理人打開新的視野與提供讓變革因而可行的思考框架與工具。

第一步 啟動轉型:
改變原有以「市佔率」「產業吸引力」評估既有市場的思維,改為分析「價值」與「創新」程度。

第二步 了解產業:
分析組織與競爭者提供顧客產品的作法,透過定義出5~12個產業中主要的競爭要素,審視自身與產業其他競爭者於各項要素的產品水準,描繪出現有產業的實況。

第三步 設想未來:
從現有顧客的角度看,分析顧客在與企業發展關係的不同階段內的體驗(效益或痛點),以及組織提供給顧客的效益。除了現有客戶外,也分析三種不同層次的潛在客戶:即將成為顧客但游離的潛在客戶、拒絕消費的潛在客戶(了解其原因),尚未開發的潛在客戶(有新機會嗎?)

第四步 制定目標:
不管是跨足其他領域、近一步定義市場與客戶、改變對客戶的理性或感性訴求,或是因應趨勢的發展。透過「消除」「減少」「提升」「創造」四項可能的行動,打造出「價值創新」的產品或服務。

第五步 快速行動:
迅速形成組織內的共識,快速進行小規模測試與修正,發展出新的組織願景,推出藍海產品。


上述的步驟與運用的策略工具,書中都有詳盡的解說與案例、表格,只要依照書中的建議,籌組出跨部門10~15人,在組織內受同事敬重與信賴,並且樂於溝通,並且安插一兩位扮演「善意反對黨」「魔鬼代言人」角色的藍海團隊,就可以開始這趟藍海之旅。

航向藍海》並不是一本讀了、知道了就有用的書,千萬不要只是買了放在書架上,或者只是聽聽線上說書課程、安排一兩場內部訓練請專家來解說分析,就以為組織就可以發展出可行的做法。而是要切實依循書中的框架、步驟與方法切實執行並且發展出新的產品與執行才有用的實戰工具書。如果您與您的企業啟動了這項變革,新的市場與經營模式正在等您逐步定義與發現。

延伸閱讀:影片
航向藍海:世民酒店citizenM如何在飯店業創造新的市場空間



航向藍海:WaWa如何在零售業抓住新的成長機會


航向藍海:全球最勇敢的交響樂團如何在衝突中尋求和諧



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2018年8月12日 星期日

中年世代思索身為男人的生活哲學-讀《弘兼憲史的男人本味》


適合讀《弘兼憲史的男人本味》的讀者:再也不能被叫「男孩」的男人:不論是過了35歲、即將40歲、就要50歲都適合。再老的看來也就不需要讀了。

喜歡日本清酒的朋友應該有留意最近的新聞:7月日本西部發生了嚴重的暴雨災害,導致當時以名酒「獺祭」聞名的山口縣旭酒造工廠內正在發酵的酒因為工廠一度停電,而導致品質沒有達到獺祭的標準。本來因此要被全部銷毀,但後來這批酒還是被救了下來,並與同樣出身於山口縣的知名日本漫畫家——弘兼憲史合作推出聯名限量款「獺祭 島耕作」。這65萬瓶酒銷售所得到的收入會以每賣出一瓶就捐出200日圓的方式,希望幫助災區早日渡過難關。

延伸閱讀:「獺祭 島耕作」聯名酒款開賣720ml只要350台幣?這款酒背後的故事令人感動

上面這則新聞的主角除了名酒「獺祭」,還有一位就是創造出可以稱為是日本上班族的典範「島耕作」的漫畫家弘兼憲史。代表作品《課長島耕作》內容是描寫一位在跨國性大型家電製造商-初芝擔任販促宣傳的工作的課長-島耕作,由他升任課長開始,歷經九年的時間,經歷了外調、派閥鬥爭、流放、回調,一直到他的直屬上司奇蹟般的昇任社長,他也昇任部長為止。其間幾次面臨生涯危機如與部屬的不倫之戀、上司的陷害、所屬長官派系鬥爭落敗而遭牽連、得罪社長、調駐外國遭恐怖分子狙擊、跨國企業併購戰等,島耕作都憑著機智、幸運及身旁異性的幫助而化險為夷(比前幾年膾炙一時的「半澤直樹」厲害多了)。如此際遇也難怪《課長島耕作》在日本受到上班族的歡迎。這部作品也被日本外務省翻譯成英文,作為致贈給外賓有助於了解日本社會文化的禮物之一。

弘兼憲史也陸續以島耕作為主角發表《部長島耕作》、《取締役島耕作》《常務島耕作》《專務島耕作》《社長島耕作》《會長島耕作》等,甚至還回朔其生涯推出了年輕的島耕作故事《青年島耕作》《學生島耕作》。《課長島耕作》也衍生出不少週邊文字書如《課長島耕作之成功方程式》、《課長島耕作之男女方程式》、《課長島耕作優雅的一日》(介紹餐廳、電影的書),還有包括簡報、行銷等主題的Guide式工具書,以島耕作為主角談職場之道、兩性之道、生活品味(如果研究金庸作品可稱“金學“,那這也許也可以說是“島學“了)。甚至像是信用卡、行動電話、微軟的Office軟體也都曾用島耕作擔任產品代言人。一部三十多年前(《課長島耕作》單行本是1985年出版)的作品到現在仍能延續其生命,由此可見其魅力。

延伸閱讀:
弘兼憲史的作品中譯版本列表
《課長島耕作》20週年中文紀念版

今天讀的這本《弘兼憲史的男人本味》(原書名:男の作法)則不是假托島耕作的觀點,純粹是弘兼憲史的夫子自道,談他心目中「男人應該要這樣」的一些想法。熟悉弘兼憲史的讀者應該也都知道他的生活哲學就如同筆下的人物島耕作一般,走一種獨來獨往我行我素的路線。感覺不太像是會想要把自己的想法拿來說教的人,所以他在一開頭就說明,他只是希望以他70歲的經驗,提出一些讓讀者覺得「原來如此,這世上還有這樣的做法,我來試試看好了」的建議。

包括飲食、品酒、旅遊、活動、物品、興趣、工作、人際關係、家庭、自我、人生,弘兼憲史以70篇短文的方式隨意揮灑,以他的經歷與感想,把他的處世之道與個人哲學像是長者在晚輩閒談般輕鬆道來。談紅酒、鋼筆、高爾夫球、開保時捷、桃花運、婚姻、不倫戀…有點像是家族裡一個見多識廣很酷的叔叔說起他的一些生活情境,讓你無形中也了解了一些該知道的處事原則。即便有些你聽起來覺得怪異,也不妨想想它背後的道理,像是:


  • 不要老是去自己熟識的店,甚至避免跟老闆混得太熟。保持自己發現新嘗試的樂趣。
  • 大人的禮儀是:一定要有一兩項自己喜歡到可以送禮或推薦給其他人的好東西。
  • 只是形式上的年節贈禮或是伴手禮其實不送也好,免增彼此困擾
  • 男人一定要常進廚房動手,不懂得料理的男人除了少掉從料理中磨練企劃與流程控制能力的機會,老了也難在孤單一人的情況下自己好好生活
  • 偶而也要逞強去高級餐廳用餐,從其間的觀察與體會,讓自己的生活與工作更有深度
  • 坦然接受別人的盛意款待,也從中瞭解如何好好款待人
  • 玩樂也不應該隨意為之,用心的規劃除了更能享受樂趣,也是另一種經驗的獲得
  • 男人要為了不讓人覺得討厭而作出努力,學會跟不同的人都能好好聊天
  • 要了解妻子也有自己的人生,過度依賴,沒辦法在家庭生活裡自立自強的男人最終會被拋棄


當然,因為年齡的關係,弘兼憲史在書中也對於「老」這件事與「老後」的處境與心情頗多著墨:

  • 中年之後不妨在沒有壓力下重拾年輕時的興趣,有種讓人生迴轉的意味
  • 過年時與其花時間寫形式上的賀年卡,不如利用這個機會寫自己的遺書,交代與回顧自己的人生
  • 即便是長期累積引以為傲的收藏品,在某個時間之後,下定決心把生活上用不上的東西逐步出清簡化,也是一種品味的展現
  • 即便年華老去,也不要失去感受的能力


想到電影「高年級實習生」裡的一段:女主角在跟幾位男同事小酌時感慨過往男人所具有的優雅、品味、原則、個性似乎已經式微「不知道什麼時候起,我們已經不稱呼你們是「Man」,而叫你們「Boy」,男人是怎麼從哈里遜福特、傑克尼柯遜那樣的典型淪落至斯?」,當然也許有人會覺得,既然社會已經發展到兩性平權也接受多元性別觀念,似乎不必再拘泥「男人應該怎樣怎樣」的思維,但我覺得也許這本書帶給我的是一種人生哲學與生活美學的思索,選擇自己的人生想怎麼過,也是生命裡有趣之處。

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2018年8月5日 星期日

讀《越無聊越開竅 無所事事更能釋放你的創意與效率》--別讓手機成為控制你的遙控器,放空也許更有生產力



適合讀《越無聊越開竅 無所事事更能釋放你的創意與效率》的讀者:覺得自己已經手機成癮的人,以及希望更能夠發揮創造力的人。

你上一次放空什麼都不做是什麼時候?
你上一次拿起手機看FB或IG,收信或玩遊戲是什麼時候?

越無聊越開竅 無所事事更能釋放你的創意與效率》要鼓勵你多多讓自己放空,盡可能讓你的手機遠離你(至少每隔一段時間這麼做)。這是因為作者有反科技傾向嗎?並不是,他曾經用app記錄自己使用手機的真實情況,發現每天他會拿起手機100次,以及平均講70分鐘的電話,也因如此本書作者瑪諾什?佐莫羅迪發現這對他來說已經產生了負面的效應。因而他發起了一個名為「無聊而精彩」的自我挑戰計畫,在一週之內完成七項任務,使自己脫離重度的科技隨身狀態,甚至享受放空與無聊。這項計畫有20,000人參與(75%為女性),作者透過這本書,也邀請你我一起嘗試脫離被行動科技綁架的狀態。

你需要維持一定動的無聊,對你的思緒有幫助


對現代人來說,「無聊」似乎是一個需要被解除的狀態,到處充斥著幫我們打發無聊的選項,但是「無聊」真的是個問題嗎?從腦科學的角度來看並非如此。當我們處在放空或無聊的狀態時,大腦不需要對外界的現象做出及反映,就會進入「思緒漫遊狀態」,如果以儀器側量,當時大腦的活動量仍達到專心思考食的95%。在那個時候,大腦內正在把過往的記憶、近期的經驗甚至思考中的議題產生種種連結,進而成為新的想法或創意。也許你就有類似的經驗:在做家事、洗澡或散步時突然解決了苦思已久的問題或精彩的想法。這正是因為思緒漫遊時大腦正以另一種方式工作的原因。

對於工作者來說,假如「創造力」是現今最重要的優勢或特質(根據IBM於2010年對60個國家,33個產業的1500位CEO進行調查,他們認為「創造力」是其成功的關鍵特質),那麼讓自己的腦子維持一定程度的放空,也許是正面的。但當你隨時都拿起手機讓時間被填滿時,上述的事就很難發生。

除了享受3C產品的效率與樂趣,也得嚴防負面效應


智慧型手機讓我們可以把零碎的閒暇時間盡可能地填滿,積極地看是增加了我們對時間的利用率,消極地看似乎可以打發無聊。但這對我們來說真的是好事嗎?漸漸的,人們開始發現使用3C產品對我們產生了以下的負面影響:


  • 對生產力造成負面效果
  • 覺得沈溺無法自拔
  • 很可能也影響健康(視力或其他)


除此之外,因為社群網站的特性,我們也養成了「滑」跟「跳躍式瀏覽」「大略閱讀」的習慣(畢竟不是每一則po文都那麼有趣),近而損及我們的深度閱讀能力。你是否發現你越來越難定下心來閱讀一本書或長篇的文章?書中提到一項實驗:讓兩群讀者分別讀同一本短篇推理故事,但是一組閱讀紙本,另一組閱讀電子書(可以捲動瀏覽),之後請受測者敘述他看到的內容,發現閱讀電子書版本的受測者對於細節甚至故事發展的錯誤率遠高於閱讀紙本的受測者,表示的確影響了閱讀的理解效果。

我自己也有似乎越來越無法專心閱讀的症狀,所以強迫自己需要細讀的書邊讀邊做筆記,或者試著在讀完一個段落後整理自己的理解口述給朋友聽,幫助自己能夠深讀。

更可怕的是,手機會逐步搶走你的注意力,以及生活


你以為把手機放在桌上不碰就沒事了嗎?每隔一段時間的「通知」仍然會以聲音或振動的方式影響你。甚至如果隔一段時間沒有任何通知,還會讓你想拿起來看看是不是沒電或壞了。這不僅在你獨處時產生影響,也在你和其他人對話或互動時損害了溝通效果,因為不專心。

「手機就像四歲小孩,當要你注意他時非達到目的不可」,但每當我們被干擾打斷思緒時,要花23分鐘又15秒才能回復原來的工作狀態。

另一點要注意的是,原本大腦應該因為創意激發或新鮮體驗所分泌的多巴胺,因為社群平台上的你得到的「讚」或「愛心」、網友的留言、遊戲的破關數或分數等等刺激而產生類似的效果。當我們習慣這種「樂趣」,也因而就讓我們更離不開手機。

社交網站並無法帶給你真正的社交


你是不是已經習慣把上傳照片到FB或IG、分享文章連結、傳訊息…當作是讓朋友知道「我還活著,過得很好」的方式?分享照片、傳訊息、tag朋友、按讚,這些都是一種「被設計/控制」的互動方式,但是人與人面對面,看著對方的眼睛,實際的對話、討論,產生同理心與進一步的關心與親密接觸,那才是真正的社交,也才可以產生真正有意義的關係。

給自己一個挑戰,拿回對生活的主導權


作者設計的這個名為「無聊但精彩」的個人計畫,包含七項任務的挑戰:

挑戰1:記錄自己的數位產品使用習慣,可以用app協助,讓你更清楚原來自己每天花了多少時間在手機上
(iPhone使用者可以使用Moment這個App ,Android使用者可以下載Break-free)

挑戰2:在行動/移動的過程中不要用手機,注意途中或身邊的情景

挑戰3:嘗試一整天不拍照與上傳,不管是食物、貓咪或小孩

挑戰4:刪掉那個你最常用來打發時間的應用程式

挑戰5:假裝休假,離線與斷線,暫時讓人聯絡不到你

挑戰6:不做低頭族,抬起頭,嘗試去觀察些什麼,記錄下來

挑戰7:做一件真正無聊的事(例如重複抄寫01010101),嘗試在做的當下與之後,讓思緒漫遊,看看會想到些什麼。

完成這七項挑戰,也許無法大幅改變你的數位設備使用習慣,但有機會讓你發現手機、網路、社群軟體、APP如何對你的生活產生影響,以及讓你有機會更有自覺地去做出對你自己有益的調整。

我已經依照本書的任務說明下載了Moment,目前看起來我每天會拿起手機大約50次以上,花在手機的時間大約2個小時。接下來對我能夠產生什麼變化了,很期待。

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2018年7月29日 星期日

設計大師佐藤可士和《開會就是創新的現場》教你如何有效率開會--「只要和對方開過一次會,我就立刻判斷出對方的工作能力高下」



適合讀《開會就是創新的現場 佐藤可士和打造爆紅商品的秘訣》的讀者:經營者、專案負責人,或是工作中經常需要溝通與開會的人。

上班族朋友一定或多或少都免不了把時間花在開會上,也難免會覺得在工作裡開會像是一種「必要之惡」--花時間,且未必有效率。但是對本書作者日本商業設計大師佐藤可士和來說,會議除了是孕育創新的場域,也是產出成果不可或缺的過程。他認為「改善開會品質就能改變工作型態,進而改變公司、改造日本。而你的人生也會跟著改寫。」,所以雖然他的本業是設計,卻特別寫了本主題是「好好開會」的書,分享他的開會之道。

延伸閱讀:
馬斯克教你如何提升工作效率:會議無聊就走吧、取消定期開會!
佐藤可士和 維基百科

開會很重要,但是不開不必要的會更重要


佐藤可士和所成立的「Samurai創意工作室」隨時都保持著多達三十項專案同時進行著,專案的進展與時間管控相當重要。因此在他事務所裡除了每週一次的全員例會(大約30分鐘)做一些跨專案的分享與佈達之外,就以「不開會」為原則進行日常溝通。不管是他定期走到員工身邊看進度與只是,或者員工間彼此用內線電話、隨時走過去對方座位上討論,既然是同一個公司的同事,就不必拘泥於非要在會議室開會才可以溝通的觀念。甚至有些目的是「資訊分享」的會議都應該盡量避免,因為用電子郵件分享也許還更加詳盡且容易反覆運用。

但是與業主或外部合作單位的開會就是必要的,這時候必須確保開會的品質,絕對不要進行「總之,就先約時間碰一下開個會」式的會議。要確保開會是「傾聽的場合」「思考的場合」「溝通的場合」,每一次開會都要有會議目的、有明確結論,以及具體的執行只是與確認全體與會者都了解。如此才確保讓專案有進展。

開會就是一場較量,光是人坐進會議室是不夠的


常看到許多人參與會議時還帶著電腦一邊做事,或是滑著手機,即便沒有上述的舉動,但也不發言參與討論。上述的行為在佐藤可士和眼裡都是失格的工作者。因為之所以要開會,就是要與會者一同自由的思考與討論,甚至無中生有創造出之前沒有的成果,必須帶著「開會是創意工作,我要和大家一起創造些什麼」的心理準備參與會議。而開會的時間就是共同整理想法的時間,是產出的場合。甚至,如果進行到途中,會議主持人發現因為與會者準備不夠充分等緣故這次會議無法順利產出結論的話,佐藤可士和認為「寧可主持人宣布提早結束,但是規劃準備好下一次會議」,都比硬是開下去但沒有具體結果來得好,對他來說,開會真的不是形式,而是工作重要且必要的過程。

佐藤可士和提醒應該避免兩種情況:

  • 會議結論不可以模糊不清,不能是「方向」或「感覺」而已,必須很清楚的問出「這樣可以嗎?」「這樣可以吧?」以及得到確定的答案成為會議結論
  • 不應該做出「帶回去慢慢想」的結論,因為最終還是要決定,應該是在相關人都在的場合作出結論,也避免要重複開一次類似主題的會議。


雖然不是「真心話大考驗」,但是會議中不講真心話就毫無意義


有時候會議上因為參與的人多,彼此之間會因為位階或人際關係的考量講一些場面話。這樣的會議也註定沒有辦法發揮作用。「百無禁忌、暢所欲言、開誠布公」是必須要有的心態。如果保持沈默不發言,除了沒有貢獻之外,還會形成一種「沈默的負能量」,讓發言的人感覺不被重視,也讓討論無法有效進行。因此每一個與會者都應該把參與發言視作自己的責任。

為了要讓與會者的可以自在發言,有時候並不適合把太多的人都拉進會議裡。以及會議的主持人也必須先設想好與會者因為不同單位與立場在這個會議裡的角色與其利益,巧妙地讓不同意見可以因此碰撞與激盪出火花。

會議是鍛鍊個人表達力與溝通力的機會


把稍嫌模糊的想法透過語言表達出來的過程,就是讓思考變得具體的第一步。因此會議中的發言正是最好的磨練與考驗,除了在參與會議前的準備,更有賴於專心傾聽參與時思考與整理想法。

表達不只是口語陳述,符號、圖像,只要能夠達到溝通的效果也都可以。這一點我自己也有很多類似的經驗,我常在我參與的會議裡站起來說「抱歉,我想用一下白板畫個圖說明我的想法」,後來同事看我在會議裡站起來,也都會笑著說「又要畫圖了對嗎」,幾乎成了我的「個人識別」之一了。

因此在會議中的發言與討論品質,也就等同於工作者的實力。「只要和對方開過一次會,我就立刻判斷出對方的工作能力。」佐藤可士和這麼說。

發言也有必須注意的原則


雖然說「開會就是較量的場合」,但絕對不是辦公室政治角力的場域。必須確保參與會議的人都本著讓專案成功的善意,在過程中對其他人的發言帶有寬容,而自己的發言必須有建設性。這並不是說過程只能說好聽的場面話,而是要遵循「要確實表達出自己否定的理由」及「如果否定了其他人的意見,就必須說出替代的方案」的原則。這樣才可以真正達到讓想法較量、碰撞,激盪出更好的想法的火花。

另外,發言千萬不要落入被「理由的力量」牽著走的處境:有些人的發言會習慣把「慣例」「規則」「現況」「潛規則」等等理由當做其主張否定其他人的意見,佐藤可士和會對這樣的人說「如果是這樣,那請你退出這個專案吧」。因為開會的目的就是要突破既有的侷限,因此不應該被「理由」制約。

把會開的更聰明,個人與組織可以依循的一些開會技巧


佐藤可士和有一些他個人運用在開會的技巧,讓會議更有效率


  • 與專案相關的會議需要在一開始根據目標與預定的發表(推出/上線)日,訂出大致的開會次數與會議目的,讓全體成員都清楚
  • 畫出專案的人員組織架構圖,清楚呈現參與者的責任歸屬與分工
  • 會議的主持人必須先運用想像立,設想會議進行的過程,進而做好相關的安排,例如需要準備的參考資料,或是必須要發言的人與發言的順序
  • 開會時的位置安排也很重要,要讓當次會議的主導角色坐在中間且清楚認知到他的任務,有自覺地推動會議進行
  • 工作中越能幹、越忙碌的人,越會提早出現在開會現場,因為他懂得控制自己的時間也懂得尊重其他人的時間
  • 除了一定要準時開始,準時結束也很重要,因為要避免影響其他的工作與會議
  • 在會議預定結束前15分鐘就要開始把討論導引往作結論的方向,在最後5分鐘務必清楚整理出本次會議的結論
  • 會議紀錄只需要指派專人負責,與會者不必做筆記,專心參與與把握會議重點即可
  • 會議結束後可立即利用5分鐘時間,在還處在很清晰的記憶與感想時整理出5個本次會議的要點,用手機寄電子郵件給自己做個人的紀錄,日後只要根據會議日期與專案名就很容易搜尋查閱


有關會議,我印象深刻的記得Intel的創辦人安迪葛洛夫在他的書中有一段寫道,他認為一般公司對於採購流程通常有明確的程序控管,例如有員工想要採買一台價值$20,000元的設備,可能要層層上報甚至簽署到總經理才可以被批准,但是卻看到經常發生組織裡隨意召開一個參與人員的時薪總和超過$20,000的會議卻不需要經過任何批准,只要發出會議通知就可以了。但是那對組織資源的浪費與負面影響也許更應該被重視。《開會就是創新的現場》更進一步針對開會這件事具體提出了他個人實踐與深信的原則與方法,假如我們都無法避免開會,那麼如何設法「把會開好」絕對是要好好學會的一件事。

其實想想,也許這本書最應該讀的人,就是老闆與高階主管啊。

佐藤可士和的其他著作請點此

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2018年7月22日 星期日

讀《解謎蔦屋 Tsutaya的未來生活提案實驗所》-當商店成為「生活提案」的媒介,編輯力與企劃力將是關鍵能力



適合讀《解謎蔦屋 Tsutaya的未來生活提案實驗所》的讀者:對於蔦屋書店的經營模式背後的想法感興趣的人,或是從事企劃相關工作的人。

2011年12月5日,在日本東京代官山的蔦屋書店與周邊的「代官山 T-site」開幕。其特殊的陳設與空間規劃成為許多遊客走訪東京必至的景點。隔年網站Flavorwire.com評選出全球最美的20家書店,僅有4家亞洲書店入選,代官山蔦屋書店為日本唯一獲選。有別於一般以書為主要經營業項的思考,代官山蔦屋書店背後的想法是運用書作為「生活提案」的引子,成為與一群最有價值的消費者發生連結的媒介。究竟這是怎樣的思維?《解謎蔦屋 Tsutaya的未來生活提案實驗所》透過作者川島蓉子與蔦屋書店創辦人增田宗昭的訪談記錄,嘗試整理出其脈絡。

延伸閱讀:
有價值的是書裡的提案!日本蔦屋書店的成功之道
日本唯一入選「世界最美的20家書店」:蔦屋書店TSUTAYA
專訪代官山蔦屋書店:如何用5年時間成為當代風格書店領頭羊?

本書體例為口語進行的訪談記錄,閱讀起來不吃力,但也很容易因為讀得太順而忽略掉重點。我刻意重讀了兩次,把我認為的重點整理出筆記,也讓我進而開始思考自己的工作與職涯。

今後,企業的決勝點在於企劃


增田宗昭認為其創辦的文化便利俱樂部(Culture Convenience Club, CCC公司)目標是成為「世界第一的企劃公司」。所謂的「世界第一」是一個概括的說法,意旨應該近似「最能憑藉自身企劃力創造營運成果的企業」。增田宗昭認為「企劃」是「創造出超越顧客理解領域的點子或想法」,如同Apple的iPhone一般,雖然並不是第一支智慧型手機,但是顛覆了業界與使用者既有的想法,創造出全新的市場與產業生態。之所以能夠如此,原因在於「(優秀的)企劃其本質在於想出世上現在還沒有的物品或創意將其付諸於形,讓人感受到幸福與生命中的多采多姿」,唯有如此才可在已經不單能因物質本身與推廣、通路的刺激就引發消費者需求的此際產生出新的吸引力。

增田宗昭認為企劃力將會逐漸成為企業的主角,而不僅是一個部門或職能,其重要性相當於科技能力與研發能力。甚至就他眼中看來,Apple也是一家「企劃公司」。

重點不是書與文化商品,而是「生活提案」


文化便利俱樂部(Culture Convenience Club, CCC)的理念是「文化唾手可得」,但是其真正銷售的並不是書籍、影音、音樂商品,而是將其作為一種基礎建設,藉由其內容所蘊藏的生活方式、氛圍與多樣性,成為了解消費者心中隱藏的偏好的資料來源以及針對其提供「生活提案」的觸媒。

所謂的「生活提案」,增田宗昭這麼?,是「帶給人們幸福,豐富人們生命的訊息。提供與生活相關的感覺與氛圍」,所以重點在於受眾,而不是企業本身。

增田宗昭認為過往藉由「商品提案」(OO產品可以提供XX功能)刺激需求的時代隨著商品的飽和度已經失去效果。但是消費者會因為嚮往某種生活風格、氛圍或感覺而買單。正如其走進Apple store為的並不是最新的電腦或手機或背後的科技元件,而是其帶來的新的生活方式。所以在規劃代官山蔦屋書店時,希望藉由不同的書、雜誌、影音、音樂,構築不同的主題或角色心態,做出「生活提案」。像是結合法國文學書、電影、音樂、旅遊、酒、料理美食、器物或用品,透過選品與陳列,向顧客進行一個「法式生活」的提案。消費者買的也不僅是書與商品,而是採購了一個生活想法。

這樣的想法在「無印良品」也有類似的做法,甚至我個人認為以台灣而言,無印良品在這件事上的發揮比2017年開始進到台灣的TSUTAYA書店做得更好。(就CCC來說,「蔦屋書店」與「TSUTAYA書店」還是有其區分,蔦屋書店比較會隨著設立的地點「量身打造」)

延伸閱讀:「無印良品並不是想開書店。」那為什麼推出MUJI BOOKS開始賣書了?

增田宗昭認為,店面也可以「雜誌化」,可以同時進行不同的生活提案(策展)。過往書店、家電賣場透過陳列最多的商品去銷售的作法已經不夠,「與其在賣場陳列一萬種商品,不如提出100則生活提案」則是蔦屋採取的作法。因為如此更能讓顧客感受到商品的魅力。

另外也讓我思考一件事:目前行銷人員紛紛開始熱衷經營Instagram,我認為去規劃所謂的「IG打卡熱點」應該只是一種波段造勢的方式,如何透過持續在官方帳號的影像經營,以及運用# hashtag做生活提案的溝通,也許才是運用Instagram的方式。

商店要有讓人想「特意去買」的魅力


近年來網路購物已經相當普及,甚至因為行動裝置與社群分享而更加融入生活之中。但是電子商務會完全替代掉實體商店嗎?增田宗昭認為地點與空間因為其「即時性」(喜歡的商品挑選到之後馬上可以拿在手上帶回家)與「直接性」(視覺、觸覺、味覺、嗅覺、聽覺的體驗)仍然有其優勢,但必須要營造出讓顧客有特意去享受一段時光的吸引力。

不管是Apple store,或精品如愛馬仕的專賣店,地點與空間除了銷售之外,還提供了「傳達」(訊息、氛圍)與「體驗」(感官),因而成為打造品牌的工具。

讀到這裡,我不禁想到有次在Facebook上讀到一篇唱片行老闆的po文,大意是他很感慨有不少客人會到他的店裡和他聊音樂,問他推薦的樂手與專輯,但是也許偷偷記下名稱後回去再透過網路買比較便宜。他認為如果顧客沒有讓實體店面的商家有機會產生營收,那麼當實體唱片行無法存活,將來也許就沒有再聽到「真正懂音樂的內行老闆」推薦與介紹音樂的機會了。

也正因如此,增田宗昭預言未來的實體商店背後必有網路企業來支撐,必須同時兼具電子商務的數據分析與效率,以及店面所擁有的獨特吸引力與溝通效果。

「編輯力」的興起


如果像是增田宗昭所說的「店面雜誌化」,那麼就需要「編輯」了。所要呈現給顧客的生活提案,都必須有足夠內行的人進行挑選與組合,進而推薦。此時需要的不是多,而是精準。甚至所挑選與推薦的不再是單一品項,而是跨品類。因此蔦屋書店設置了不同領域的「禮賓接待員」這項職務,去扮演這「編輯者」的角色,結合書籍、雜誌、文化商品與物件,持續地做出不同的生活提案。

就這一點,我認為還有一項更加有力的資源可以運用在這上面,就是「社群」,也許有機會再把想法整理出來。

《解謎蔦屋》因為是訪談紀錄,雖然記錄了增田宗昭第一手的說法,但也受限於記錄者對其回覆的理解程度與是否能適切的延伸追問與解讀,因此如果想更加了解蔦屋書店與其背後的文化便利俱樂部(CCC)經營思維,也許還要找增田宗昭的《知的資本論》或《風格是一種商機:蔦屋書店創辦人增田宗昭只對員工傳授的商業思考和工作心法》進一步詳讀會更完整。

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2018年7月15日 星期日

《從「賣」到「大賣」 水野學的品牌設計講義》教你從設計的角度出發打造強大品牌力



適合讀這本書的讀者:對品牌經營有興趣,想從實作的角度開始了解的人

《從「賣」到「大賣」 水野學的品牌設計講義》並不是一本談行銷或促銷的書,而是由品牌設計的角度談企業應如何打造出讓商品得以大賣的基礎。

講到「品牌」,如果讓你試著說出30個你聯想到的概念,你的答案會是什麼?專業、設計感、奢華、時尚、國際性、代言人…,也許不同的人有不同的答案。但如果要整合用一句話來定義呢?本書作者水野學這麼說:「品牌就是一樣東西所擁有的個性或特徵、特質。把這些加總在一起,我認為品牌就是一種獨有的味道。

水野學本身是平面設計師出身,除了執行其專業領域的設計工作外,如他在書中提到,當他在構思設計回歸到本質思考「這項設計所需要解決的問題/達成的目的是什麼?」時,通常發現「這項設計想要讓商品有更好的銷售成果,但單獨做好這項設計並不足以讓商品大賣」,因此他便會「多事」的建議業主必須形塑或重塑品牌,也因此他跳脫了原有的角色,成為從設計的角度切入,提供企業品牌經營建議與服務的顧問。本書水野學在慶應義塾大學受聘為環境與信息學院特聘助理教授開設「品牌設計」課程的講義整理,探討品牌對於銷售的正面效應。

為什麼要經營品牌才能讓商品大賣?


原因很簡單:現今的已開發國家早已脫離物質匱乏的狀態,而因為資訊多元勃發讓過往可以透過廣告促銷手法引領潮流話題的效果銳減,在個人期待獲得他人與自我認同的心理下,品牌營造所創造出的引發注意、認同、信任以及偏好則成為與眾多競爭者決勝負的關鍵。

要經營好品牌,品味是關鍵因素之一,但品味要如何提升?


有很多人誤解品味來自於天生的特質,或者是獨有的才華,甚至有「好品味」與「壞品味」之分。水野學認為這些都是迷思:「品味,是把你累積、收集到的知識最佳化的能力。」換言之,如他的另一本書書名所揭櫫的「品味從知識開始」,是可以藉由努力而獲致的。具體的作法,水野學認為有三種方式:

  • 了解經典與標準:藉此了解在該領域中,歷經時間淬煉與淘汰後的基準元素
  • 找到流行:流行的背後有著消費者共通的需求與心理因素,找出從使用者觀點出發的角度。
  • (在各種成功案例中)找出共通點:除了吸收相關的案例與知識外,是否可以歸納出看似不同的個案裡的共通點?也許那就是原則性的概念。


所以品牌經營就是想辦法修飾或包裝,換一種形象嗎?


如果把品牌設計視為一種「化妝術」的話,那也就大錯特錯了,綜合書中的內容,至少以下幾點是品牌設計的核心:

  • 由「目標」與「理念」開始:理念是企業從社各種經營活動的根源與核心,因此品牌設計與經營也必須與其契合,正確的歸納出理念甚至可以拓展企業的格局。
  • 穿上「該穿」的衣服:找到自己適合的味道,品牌設計不能來自於模仿或趕流行,適切的定位才是重點。「致敬」(抄襲)的做法,絕對不會成功的經營出品牌。
  • 深入發掘出「特質」:即便同樣是運動選手,不同的運動員也各有其風格與特質。品牌設計的細緻度來自於找到與凸顯出企業的特質。
  • 品牌展現在全體呈現方式的掌控:小至送貨用的紙箱與信封,文案、設計物、店面、人員制服甚至是pop公告,品牌經營就如同由小石子堆疊出的巨塔一般,所有的細節共同構築出整體。


讀完用心想想,本書已經把「為什麼沒有辦法經營好品牌」所常犯的錯誤點出大半:沒有與企業理念結合,沒有展現出個性或特質、沒有全面性的涵蓋。以為只需要藉由單一的產品設計、宣傳口號、廣告、代言人等片段的動作,就可以經營出品牌。或者可以佔據一段時間內消費者的印象或記憶,並不能長期的影響消費者的偏好與信任,更別說因此而大賣了。

相較於一般來說綜合了各種案例歸納出品牌經營的理論架構的書籍,本書則是水野學從他自身的經驗予執行的個案出發,歸納出品牌設計的原則與大致的做法。從他的「夫子自道」固然可以得到第一手的資料與解析,但也因為這些個案的特殊時空背景與環境,讀者也必須經過一番咀嚼與沈澱,甚至從不同的角度對照與挑戰,才能夠得出自己可以運用的做法。

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2018年7月8日 星期日

不只成名15分鐘:讀《長銷:內容、定位、行銷、平台,從個人創作到企業經營都要懂的打造經典之道》



適合讀這本書的讀者:廣義的創作者(包括文字、影像或任何可以傳達訊息的內容),且希望自己的作品可以發揮長期影響力的人。

去年的一則新聞:英國廣播公司(BBC)報導,在以前,英國年輕人最希望當的不是醫生律師就是搖滾歌手,或是足球明星。然而現在,針對16~25歲的年輕人調查,其中高達3/4覺得最嚮往的職業,是當個網路紅人。會有這樣的志向可以想見是因為似乎在這個行動運算與網路連結普遍的時代每個人都有機會因為社群網路而「成一家之言」進而發展出收入與事業。但是「人人都有機會」意味的也是極大化的競爭。因而有人把安迪沃荷的名言:「每個人都能出名15分鐘」改成「每個人都能出名15秒鐘」。想想,你還記得你昨天讀過的文章、看過的影片嗎?甚至,你有關心那是誰寫的、誰拍的嗎?ˋ你有在關注的往紅,有多少是關注程度到他只要沒規律發文你會主動感覺到,還是其實也就不知不覺忘了他?

不要被中文書名大大的《長銷》二字與搶眼但像是教科書般稍嫌單調的封面設計給誤導了,這本書不是教你如何銷售商品,它的目標讀者是創作者,告訴他們如何打造經典作品,發揮長久的影響力。以及可以延伸到希望運用內容行銷的人。本書嘗試要歸納出,如何成為具有長期影響力的創作者的法則。

但本書並不是一本「操作手冊」或「技法大全」,請不要期待讀完這本書就因此學會怎麼寫Facebook粉絲團po文或者懂得怎麼經營Instagram或Line官方帳號。《長銷:內容、定位、行銷、平台,從個人創作到企業經營都要懂的打造經典之道》想要建立的是觀念,因為技法與工具經常有變化,但是正確的觀念才能讓你正確的看待與運用工具與技法。

(但也難免讓讀者對書中內容會有「這個道理我早就知道了呀」的感覺,不過不妨也問一下自己:既然早就知道這個道理,所以有實際實行與獲得成果嗎?)

如果要說貫穿整本書的主軸,也許會與你既有的觀念有些牴觸:一個經典作品的成功因素,與其說是因為創作者的才華,也許「是否有溝通到足夠的正確受眾」與「提供對受眾對他有意義的價值」更是關鍵。所以作者從四個面向:內容、定位、行銷、平台來分別探究。

分享幾個書中我自己的一些體會:


  1. 你是唯一該為你的作品挺身而出擇善固執的人,但是也千萬不要忽略了來自他人的觀點。不斷的反覆淬鍊與辯證是必須的過程。書裡引用了尼爾蓋曼的話「記住,別人說你有問題,說他們不能接受時,他們幾乎總是對的。當他們具體告訴你問題何在,要怎麼改時,他們幾乎總是錯的。
  2. 永遠不要忘記作品必須有準確的目標受眾與定位:「每個人」「很多人」「像我這樣的人」「聰明人」或「我不知道」都不是正確的受眾。而精準地滿足其明確的需求(實質的或心理的)則是定位。
  3. 創作是個長期的鬥爭,不是嗜好或消閒而已。邱吉爾(你知道嗎?他除了是英國首相之外,在他一生中出版的文章與著作就多達一千多萬字)的話:「一開始,創作是玩具,是娛樂。然後變成情婦,然後變成主人,之後變成暴君。最後,在你認命臣服時,終於殺死這頭怪獸,拋向大眾。
  4. 你競爭的對象,不只是目前市面上同質的新作品,還包括了過去曾經出現的所有同類型作品,甚至是其他同樣需要受眾花時間與注意力的各類型作品。
  5. 分心是一大敵人:人類天生喜歡一邊追求具體目標,一邊期望能達成其他不相關的目標。原因可能是貪心,也可能是太過在乎外在的眼光但忘了自己真正想要的。
  6. 與其相信「吸引力法則:只要心裡真心想要,神秘的力量會為你達成」,實際透過計畫與行動去引發一件一件能夠帶來影響的人與事才是關鍵。班霍洛維茲:「沒有所謂的銀子彈…沒有,所以我們必須用很多鉛彈


讀完之後,讓我有了一些想嘗試去做的想法(暫時先賣個關子吧,應該一兩個月後會比較明確),因為另一個本書內容之外的感想是:假如有想法與某些能力而遲遲不付諸實行,那麼跟「沒有想法」或「沒有能力」其實是一樣的。

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