最近把森川亮的《簡單思考》重新讀了一遍，也去參加了他來台灣的演說座談。
書裡有些內容與最近蠻多網友轉貼的Netfelix的企業文化類似（可參考「解密矽谷最重要的文件！造就Netflix成功的4個獨特管理原則」一文），也許世事都有些共通的基本原則，不同的人因為不同的經驗產生相近的體會，各自用各自的方式敘述出來。
雖然名之為「簡單」，卻是森川先生在歷經了十多年來的科技與網路相關歷練的產業巨變，深刻體會到變化的無從預測、無從掌控，唯有設法找到因應變化的核心能力，方能以簡馭變的思考整理。
至於變化因何而生？在1/30的座談中，森川先生簡單的歸納了兩項原因：Device change以及New competition。就我看來，這兩項大變化也不斷產生交互影響，讓變化的程度與複雜度持續增加：從eeePC開始的小筆電熱潮，除了影響PC產業外，也讓隨處上網變得容易且必須，因而刺激了網路相關產業的成長。接著因為iPhone帶來的行動革命，讓app帶動工具、服務、雲端產業發展，也因此讓競爭態勢開始跨界：PC、手機、電信、網路、軟體，原本各擁一片天的不同產業開始跨足對方的領域甚至開始競爭/競合，以往幾年才會經歷的變化與更替如今間隔週期越來越短。相信森川先生十多年來經歷不同產業與職涯，對此分外有所體會。
要追求簡單之力，就在於去除不必要的蕪雜干擾。在篇章間，可以發現作者屢屢告訴讀者「該去除掉的想法」，例如「不必競爭」、「不必規劃願景」、「不需要做計劃」、「不必在組織內共享資訊」、「不必提升組織士氣」、「不追求差異化」、「不需要大（領導）人物」、「不以創新為目的」、「成功就是不斷捨棄」、「經營不是管理」…乍看之下，會覺得這跟一般我們所慣知的經營思維多所違背，但是森川亮只是想要提醒讀者「有比這一些更加重要的本質，本質是什麼？就是找到核心思維，捨去其他事物」。有點像是金庸在「倚天屠龍記」裡藉由張三豐傳授張無忌太極拳/劍一段情節所隱含的比喻—真正的致勝之道，不在於招數，而在於理解武學的本質，當掌握了武術的核心思維，自然會在臨敵時生出相應的招數。
那麼森川亮所認為的本質思考在那些面向上呢？我個人認為應該是以下幾點：
- 經營哲學：以滿足使用者的需求為最重要的原則與核心，唯有做到這一點才能在不斷地變化中持續求存。
- 人才運用：找到有熱情且能夠滿足使用者需求的人才，並且讓他們自由發揮
- 對產品的想法：除了滿足使用者的需求，也必須發掘出使用者潛在的需要並且透過產品予以滿足。
- 自我發展：成長與能力並不是靠其他人給予資源或機會，而是由主動在工作中投入與爭取來的。
簡單嗎？簡單到也許你會認為這是老生常談、心靈雞湯。但如同「無招勝有招」的境界決不是不懂武學的凡夫隨意比劃，而必須深刻體會後才能揮灑。所以森川先生由他經營事業的經驗中，一一細說他的思索與取捨。其中有些段落因為立論特異比較讓人有深刻印象，部分也許因為文字淺顯也容易囫圇吞棗匆匆掠過。所以重讀時我試著摘錄了一些段落（部分為摘自座談會記錄），對應回前面提到的四點：
一、經營哲學：
「本質是什麼？找到核心關鍵，捨去其他事物。…不能把表面的價值當作本質，也不能『這個、那個都重要』而分散有限的人才」
「應該全心投注在『滿足使用者的需求』」
「什麼是商業的本質？需求者與供應者的生態系統」（筆者按：生態系統這四個字很重要，想想我們在使用Line的時候無需付費，但是Line透過使用者基礎銷售虛擬商品或者跟企業收取以貼圖為形式的推廣費用，藉以維持與獲利）
「競爭不是商業的本質，奪取市佔率、比價、比獲利都不是最終的目標，滿足消費者才是」
「創新才是重點的時代，要拋開『經營就是管理』的觀念」
「讓一家成功的公司開始衰退的因素，便是大量招募」
「公司的存在並不是讓員工和樂融融，唯一目的只有製造使用者喜歡的產品」
「『歸根究底，這到底是甚麼？』，提出單純的問題，才能回歸事物的本質」
「未來充滿未知數，所以才有無限可能」「變化如此劇烈，所以才有機會」
「一成不變的企業，只會走向衰敗一圖，尤其網路產業是產品十分容易被複製的世界，只做同樣的事，很快會被競爭對手模仿而顯得落伍」
「將經營理念明文規定，反而可能會使理念徒具形式」
「學習『經營學』對經營者而言相當重要，但是和工作現場的人分享這些知識沒有意義，反而阻礙他們工作。戰略應該越簡單越好。」
「一味守成便無法進攻，捨棄成功確實很難，不僅害怕營業額下降，也捨不得拋棄過去的資產，經營者會想守住這一些，但是會因而誤判情勢變化」
「『不需要事業計劃』網路事業變化得太快了，很難正確預測幾個月後的情勢，當市場環境改變，計畫也得跟著改變。不要公佈計劃就不會有人認為計劃一直改變而排斥，但不可能完全沒有計劃，只是不再對內公布詳細的計畫內容，只要告訴事業部門的主管希望達成的目標」
「不必實行表面且流於形式的資訊共享…想在銷售上贏過其他團隊的競爭意識，的確可以帶動公司內部的士氣，但工作的目的是滿足使用者的需求，並不是展開公司內部競爭」
「敘薪的原則應該是針對其未來的貢獻，而不是過去的成績」
「當到達成功的頂點之後，跟著來的就是失敗了。所以要自己去否定掉過往的成功，不然也許就會是別人（競爭者）動手。就像Amazon 推出電子書可說是對自己實體書籍銷售的挑戰，但如果他自己不做，當其他人做的時候也許就會對他產生威脅」
二、人才運用：
「只招募充滿熱誠與能力，能夠滿足使用者需求的員工，並為他們提供一個可以發揮能力的環境，去除干擾」
「『足球型組織』（flexible，扁平化，人才在面對問題與變化時依自身判斷與能力因應）比『棒球型組織』（formal，角色固定，聽命領導者（教練）指揮）更適合變化劇烈的環境」
「蘊釀出想法的是人，不是系統制度」
「高手會吸引高手」
「不錄用追求金錢、出人頭地或企業品牌光環的人，注意和對方談論『想做什麼樣的工作』、『想要實現甚麼夢想』、『想要怎麼發揮自己的長處』時他的眼神是否閃耀著耀眼的光芒」
「比起在職場上遭受批評，人才們更害怕偏離使用者的需求」
「（在組織裡）為甚麼會不想（因為直說）傷害對方呢？實際上是不希望自己受傷，不希望因為對方受傷而讓自己有罪惡感」
「（公司不需要安排在職進修）有熱誠的人如果認為有需要，自然會主動學習」
「企業聘用的是專業人士，如果分京公司或主管幫忙才能提高士氣，這樣的人根本稱不上專業。需要別人鼓舞士氣的人，只會扯優秀人才的後腿」
「授權給現場人員，讓他們照自己的意思充分發揮，當然必須伴隨責任，所以他們也必須為結果負責，雖然自由，卻很嚴格」
「不可以在組織內區分出「計畫者」和「執行者」…若是硬要把人塞進某個框架裡，只會讓團隊失去創造力，經營者最好不要假借制度化的名義做出不必要的事情，不管現場人員用什麼方法，只要做出好的產品，就是好的方法」
「（不必強要均一提升整個組織的能力）讓前鋒全力衝刺，其他人拼命跟隨，更能激勵大家成長」
三、對於產品的想法：
「不斷推出熱門商品，利潤、員工福利或品牌都是研發出熱門商品的結果，沒有熱門商品，戰略或商業模式都是紙上談兵」
「自己經手產品與服務的心情，不是『外包』可以得到的」
「追求差異化的當下，就迷失了最重要的觀點。…使用者需要的不是「不同」，而是「價值」。對使用者毫無價值的話，再怎麼與眾不同，他們也不會多看一眼。應該在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值，並且徹底鑽研那項價值，才能創造真正的與眾不同」
「基於對未來發展的想像所推行的服務，幾乎都發展的不順利，這是因為太重視未來，忽略了使用者，變成企業一個人唱獨角戲」
「『速度』X『品質』：提升品質的重要關鍵在於精確掌握使用者需求的本質，專注這一點，即可將『速度』X『品質』發揮到極致」
「刪減，刪減不純物質，簡潔表現出本質」
「不浪費時間做事業計劃書或規格書，因為等花了幾個月做完這些文件，市場也許又有變化了。直接發展產品以及同步做行銷推廣計畫以追求推出產品的速度」
「使用者常反映對現有產品的期望與不滿，雖然可以為了使用者的需求改良現有產品，但光是如此實在不可能突破現有產品激盪出創新的發想…只聽使用者表面的聲音會是錯路，重要的是深入探討使用者的心聲，反覆思考使用者真正的需求是什麼？」
「設計產品時要捕捉到『時代感』，不可以超前太多，因為可能還等不到使用者產生需求錢就燒光了，只需要比使用者跑前面一點點就可以」
四、自我發展：
「工作是自己爭取來的，不受限既定的部門與團隊，只要覺得某個工作好像很有趣，可以發揮自己的實力，隨即不顧一切投入，就可以拓展自己的潛能」
「一味採取被動姿態，只會接到不喜歡的工作。還不如自己主動出擊，為了自己喜歡的事去學習，一定會接到自己想做的工作，人生也因而拓展開來。」
「工作艱辛是必然的，為了符合使用者的需求，一定要全神貫注，為了改良品質的產品，也必須歷盡艱辛，心理與身體均承受龐大壓力，因此，工作艱辛是必然的」
「比起資源優渥的環境，幾近一無所有的環境更能讓自己成長」
「想在瞬息萬變的時代存活下來，最重要的是及早改變自己，預估無從得知的未來是無謂的工作，不如專注應付眼前的需求」
「什麼時候該考慮轉職？當自己覺得日子太安逸的時候、當所處的環境努力或不努力都沒有差別時，以及當出現了讓自己感覺不計代價都很想做的事情時」
「如何讓自己樂於改變？要習慣捨棄過往，放棄曾有的優勢，以及不斷追求自己想要具有的新能力」
對照森川先生去年三月辭去Line的CEO兼社長一職轉任顧問，隨即創辦了C Channel影音服務平台，宣示「Become a global No.1 media company」願景之舉，可以感受到書中的內容的確是他在事業經營相信並力行的原則，也值得讀者隔一段時間重讀一次，相信會有不少獲得。
簡單思考：LINE前任CEO首度公開網路時代成功術 （シンプルに考える）
• 作者： 森川亮
• 譯者：莊雅琇
• 出版社：天下文化
• 出版日期：2015/10/30
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