讀《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》--顛覆既有人才發展與管理觀念,因應劇變與高速創新必須具備的企業文化

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適合讀《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》的讀者:經營者、人力資源相關工作者,對於人才發展主題有興趣的人。

也許你還不是Netflix的用戶,但你也許聽過Netflix推出的原創影視作品「紙牌屋」。這一個目前已經在全球超過130個地區經營串流媒體服務的平台,在2018年5月25日,市值曾超越媒體帝國迪士尼,一度成為全球市值最高的媒體巨頭。(剛剛查到的資料,目前迪士尼市值為$1,679.9億,Netflix則是$1,588.4億)


Netflix從經營DVD租售的平台服務起家,除了力克當時的影音租售巨人百視達,後來轉型為串流媒體服務也成績斐然。其間的策略轉折(從實體媒介到線上串流)與改寫業界遊戲規則(持續耕耘自製優質影音內容)都需要強有力的人才與執行團隊。本書剖析了之所以Netflix可以產生上述成果背後的管理與用人哲學背後的思維,自然值得一讀。以下也整理了我讀本書的摘要整理與心得。

本書中所提到的理念與做法,有許多與一般習見的做法相左之處,因此很有可能你讀了之後會覺得「怎麼可能做到?」「這對我的公司來說不可行」。但也請務必記得,這個時代的變化之巨之快,對於我們來說也常會覺得「怎麼可能會發生這麼大的變化!」,所以你必須做好雖然看似不可能,但仍必須要轉型與改變的準備。

《給力》的作者珮蒂麥寇德曾擔任Netflix的人才長長達14年,參與了Netflix企業文化的形塑過程。她認為「(在這個變化快速的時代)商業模式、服務客戶/顧客所需的技術、執行的團隊必需不只求跟上這些變化,而是抓住新機會新技術,預測變化與新的市場需求,前瞻的擬定策略。因此公司必須招募具有全新領域專長的優異人才,靈活的重組團隊,隨時準備拋棄原定計劃,承認錯誤,擁抱新路徑」。因此「第一步是,擁抱顛覆傳統慣例的管理心態…持續廢除過時的政策與程序,透過成員兼誠實坦率地說出意見,彼此質疑、辯論,以敏捷、精實、顧客導向的方式取代」。她質疑固有的人力資源觀念中的基本假設「員工必須受到激勵才能高度投入工作」「必須對員工『賦能』才能使員工更進一步成長」,事實是:「真正對其工作有熱情的員工並不需要額外的激勵」「只要不對員工綁手綁腳,提醒員工他們有能力做到,以及創造使他們發揮能力的環境」。

也許你說「不是每個員工都能夠這麼做啊」。「那麼,你應該請他離開你的組織」是作者的回答。

這也讓我想到Line創辦人森川亮在他的書《簡單思考》裡也有以下幾段話:

「(公司不需要安排在職進修)有熱誠的人如果認為有需要,自然會主動學習」

「企業聘用的是專業人士,如果非要公司或主管幫忙才能提高士氣,這樣的人根本稱不上專業。需要別人鼓舞士氣的人,只會扯優秀人才的後腿」

「授權給現場人員,讓他們照自己的意思充分發揮,當然必須伴隨責任,所以他們也必須為結果負責,雖然自由,卻很嚴格」

延伸閱讀:
解密矽谷最重要的文件!造就Netflix成功的4個獨特管理原則讓人才自主對組織發揮貢獻,就是最佳的激勵
Netflix文化:自由與責任(中英文雙語對照版)

會發展出這樣的文化自然有其脈絡,源自於Netflix發展初期在面臨網際網路第一次泡沫化的衝擊,Netflix被迫必須裁員1/3求存活,但發現雖然人力減少了,但是工作的士氣與氛圍卻是正面的。探究之下他們意識到原因似乎是因為在大裁員之後組織留下的都是高績效的員工,而讓高效率者彼此共事,共同完成任務與目標是提升其滿意度最好的方式。從此,Netflix開始逐步探索出其獨有的組織文化與用人原則。

除了對其他企業來說稍嫌驚世駭俗的「不規定年假天數,想休假就跟主管報備去休」「沒有費用與差旅費金額規定,用花自己的錢的考慮去運用公司預算」「不做年度計畫/三年計畫,只做季度規劃」「不做年度績效考核,績效考核與薪資脫鉤」這類表象上的差異之外,Netflix的哲學我個人認為是「充分尊重人才的理解力、判斷力、執行能力,給予所有他需要的資訊,以充分透明化與誠實坦率塑造讓人才可以不受拘束,以滿足顧客為最高指導原則,充分發揮其所能的環境與給他資源。並且保持對公司所處環境的動態因應能力,持續維持組織內的最佳人才組合」,簡單的說,就是「找到一流的人才,給他明確的方向與目標,全心信賴他,解除限制他的因素與繁文縟節,他就會給你最棒的成果」。

Netflix認為有優異成就的團隊知道他們最需要做什麼和達成什麼成果,不需要被程序指導獎勵誘因。這樣的組織不需要大,但是仰賴成員的自主與靈活。讀到這裡我想到我十多年前在Yahoo!奇摩拍賣服務早年的一件事:我當時(2002年)負責的是賣家與商品的經營,剛開始懂得刊登拍賣的人不多,我認為障礙之一應該是「不知道該怎麼做」,所以在沒有人告訴我該怎麼做的情況下,我用農曆年的年假,在家裡寫了第一版的「賣家技巧教學」,包括如何拍照、寫標題與文案、定價…,然後放在網站上,之後逐步地增修其內容。所有發展中的新興服務,都會有「沒有人知道現在該怎麼做」的階段,能夠依賴的就是組織裡每一個工作者自發性地去做他認為該做的事,以及根據成果調整與修正。

讓每一個員工都清楚公司的現況與目標,比訓練還重要


如果公司會把經營情況透過法人說明會、財報、路演活動跟投資人說明,那麼其實也可以讓每個員工也清楚。因為如果你不讓員工暸解實際狀況,除了無法讓他們做最正確的判斷之外,也難保他們會從錯誤的管道獲得不正確的資訊,甚至被陰謀論而誤導。

通常會有的迷思是「這些太複雜,員工聽得懂嗎?」「低階的員工需要知道這些幹嘛?」,但就像是調查顯示有87%的人會因為客服經驗不佳而中斷購買,如果客服人員能充分了解他們的工作對公司業務的重要性,就可以期待他們自然會去做出該做的事、提出問題與要求所需資源。所以,組織(以及所有成員)應該本著「天啊,這個人完全搞不清楚狀況,他不知道我所知道的東西,我應該好好向他說明」的原則持續向員工溝通。讓員工也可以用高階主管的視角來看事情,才能確實理解歲感受到整個公司團隊必需共同解決的問題。這些溝通的內容絕對不是用一套固定的投影片就可以,而是要隨著環境的變化持續更新。

這些溝通必須是雙向的,也讓員工自由的提出問題與意見,其中將會有幫助組織打破陳規與創新的機會。

所有人都討厭鬼扯與被唬弄,員工也是


子曰「民可使由之,不可使知之」,有人解釋為老百姓可以讓他們依令而行,但要他們瞭解為什麼要這麼做,就不容易了,所以就不需要和百姓說清楚。但是Netflix並不這麼想,「透明化」是他們所遵循的原則。除了上述的公司營運現況之外,也包括彼此之間誠實地把意見提出來討論與解決問題。因為如果你不告訴對方真正的問題何在,你等於也扼殺了對方以正確的方式解決問題的機會,這對他來說沒有好處,也不公平。

為了讓誠實坦率在組織裡持續發揮效果,Netflix每年都會實施具名的「反饋日」,有別於一般習慣的匿名給意見做法,每個人都必須針對其他同事以「希望你開始做OO,並且停止OO,以及OO你做得很好,請繼續」的方式提供反饋。收到的人因為知道提供反饋者是誰,也有助於其了解脈絡與原因,更能夠運用這項反饋調整或改善自己的行為。

透明化,誠實且直率的提供反饋還需要伴隨著勇於認錯及勇於修正。當所有人發現即便是錯誤或失敗也只是組織嘗試可行作法時必經的過程,而不是大災難或世界末日時,就無須因為顏面或害怕後果而掩飾。

越辯越明,共同找到最正確的做法


對於已經發生的是給予直接與透明的反饋,對於未來的策略與作法則透過充分的辯論。Netflix之所以不畏懼可能發生的衝突,原因在於如果組織成員間彼此都肯定對方的能力與共同目標,那麼辯論就只是表達自己所掌握的資訊與觀點以及設法做出決定最直接有效率的做法。為了以防中的過程難免會演變為自尊或意氣之爭,這些意見的討論必須依循一個準則:必須是為了Netflix的事業以及顧客的利益而為之。所以當辯論走偏了的時候,就會有人問「請問,這對於我們的顧客有何幫助?」來將論戰導回正軌。

Netflix也深知決策必須根據數據與資料,但也必須認清資料本身並無觀點,有賴於人對資料的解讀與思考。所以強調並不是「數據導向」而是「事實導向」,是用來建構出對決策有幫助的「問題」或「觀點」。因此即便因為解讀的偏誤,決策難免有不正確的時候,但基於透明化與直言的企業文化,也必然會獲得修正。

要為組織的未來打造團隊,別期待現在的陣容未來也都適用


Netflix原本經營的是DVD租售,但當他們跨入影音串流服務時,他們就必須為快速為接下來的系統、網路頻寬管理與雲端儲存做好準備。這些能力未必是原來的技術團隊可以迅速發展出來的—即便可以做到,但也許會需要相當長的時間,甚至能力並無法達到頂尖。因此,團隊陣容就必須更新。這通常也是一般組織成長與變革時最難克服的一點:沒能為企業的將來發展打造出最適合的團隊,也許是因為沒有意識到,也許是因為人情的羈絆。

如果想像一下,六個月之後預期外部環境、產業與市場、顧客需求將有可能會發生什麼樣的變化,那麼,組織有適合的人才可以因應與滿足這些變化所需嗎?這個問題應該隨時都有所準備。

延伸閱讀:
除了KPI,你還可以運用OKR提升組織執行力 - 《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》要點整理


所以,企業比較像一支職業球隊,而不是大家庭


針對成員表現持續且密集的給予評量與反饋、根據當時組織所需靈活的調整人才陣容、持續地為企業的發展招募所需人才、給予人才具有吸引力的待遇、綜合根據人才對企業的價值、產業行情與其績效去決定薪酬標準、在必要時,好好的讓現有人才離開並有好的發展…。在本書的後半,作者繼續提出了Netflix對於人才發展的各種原則與洞見。她反對一般來說把企業視為一個大家庭的說法「我們不會讓家人離開家族,但是必要的時候,我們必須讓員工離開,以及讓適合的新血加入」,他認為球隊會是更適切的說法:彼此有共同的目標,建立起互信互重的合作關係與彼此肯定,但適當的時候也會分道揚鑣。甚至將來即便各為其主,也都能維持對彼此的尊重與肯定。


上述《給力》的內容是不是挑戰了許多你既有的觀念?你是不是也認同這種對於人才抱持最高肯定以及直來直往的組織文化?你覺得這一切有機會在你的公司裡推行嗎?讀完這本書,我很認真的反思我自己不足之處—例如有時候為了顧及對方顏面做了濫好人、沒有運用適切的標準來衡量同事的績效與表現。想推薦本書給每一位在組織裡貢獻一己之長的工作者都能讀一讀。我認為從《給力》書中我學到的事:工作與企業的發展都不是靠表面功夫玩假的的,人才必須要找到玩真的擂台,企業也必須持續找有真功夫的好手,並且打造一個讓他們可以施展的環境,這樣才夠「給力」。

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1 意見

  1. 公司聘請員工,就是要你來解決問題,而不是要你製造問題。要你來執行任務,而不是要你來學習當實習生,而是能夠立刻上戰場的戰士。

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