除了KPI,你還可以運用OKR提升組織執行力 - 《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》要點整理

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適合讀《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》的讀者:經營者、主管,以及對於組織管理有興趣的人。

會想讀這本書,主要是因為近年來有許多談KPI(Key Performance Indicators關鍵績效指標)對於企業經營到底是良方還是毒藥的討論,也開始有「要找到替代KPI的管理方式」之類的論調。而OKR(Objectives&Key Results 目標與關鍵成果)是常被提到的另一種管理方式。對於長期在企業內擔任主管,本身也常為達成KPI所苦的我來說,自然想要了解OKR的詳情。但很可惜的是,市面上很難找到以OKR為主題的中文書(我的英文偏偏又不太好),退而求其次,只好從簡體中文出版品著手,好不容易找到這一本《OKR:源自於英特爾和谷歌的目標管理利器》,以下是閱讀之後的整理。


KPI與OKR分別的定義:


KPI(Key Performance Indicators關鍵績效指標):
把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標,明確各級部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。KPI體系的目的是以戰略和控制為中心:公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標則項目繁多,針對職位而設置,著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性,而且是對可控部分的衡量,這也將更有效的控制個人的行為。本質上,KPI制度目的是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。KPI的S.M.A.R.T原則為具體(Specific)、可度量(Measurable)、可實現(Attainable)、具關聯性(Relevant)、T 代表有時限(Time bound)。KPI制度的缺點在於抑制了員工的創造力,以及與員工績效評估的高關聯性可能引發偏差取巧的行為甚至扭曲了公司的長期目標。

OKR(Objectives&Key Results目標與關鍵成果):
安迪葛洛夫根據彼得杜拉克「目標管理」的精神發展出此一架構並且在 Intel實行,之後被 John Doerr在Google還是幾十人的小公司時引入Google,後來隨著Oracle,LinkedIn、Twitter等高科技公司運用逐步流傳開來,現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等處於快速擴張或轉型期的企業。OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),藉以回答兩個最根本的問題「我們想去哪裡」「我如何透過調整我們在做的事,確保我們正朝那裡前進」

OKR與KPI的核心區別在於: OKR不是以考核為導向的,而是一個引導工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人,從整個公司的戰略角度看,每個人當前最重要的任務是什麼。OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估和員工績效評估流程分列開來,從而確保員工不會因為考慮到自身績效達標而受侷限,願意挑戰更高的目標。

所以,這兩套制度之間也許並不存在優劣或替代的關係,而在於組織如何善加運用。KPI仍然可以擔任類似「儀表板」的角色,呈現組織當時經營的狀態,但是運用OKR作為引導組織成員進行對組織策略目標有效益的行動依據。

延伸閱讀:
新創也該懂的績效管理方法!一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法

OKR必須奠基於組織有明確的戰略與目標


我們經常聽到企業必須有「使命」「願景」「策略」,那麼這些又與OKR有何關聯?我們可以用以下的圖來表達其間的關係:



也因如此,如果企業本身沒有明確的願景與策略,是無法運用OKR的。

如果想要了解「使命」「願景」「策略」的涵義與如何制訂,本書的P.47~P.64有蠻清楚的說明,可以很快地掌握其重點。

而OKR之所以能產生效果,原因是員工可以把自己的工作成果與組織的願景與策略連結起來,除了可以因為賦予其工作意義產生激勵效果,也可以提升其認同感。達到彼得杜拉克在提出「目標管理」框架時所預期促進組織內部門間協作與激發個人創新及確保公司整體目標維持一致的結果。

創建有效的OKR


所謂目標O,是組織期望前進方向的一種定性的描述,也就是「我們要做什麼」,一個好的目標必須具備以下條件:

  • 可以激勵人心,具挑戰性
  • 可達成的
  • 以季為週期
  • 在自身團隊可控制的範圍之內
  • 有商業價值
  • 質性的描述


在制定目標時,可以運用以下技巧:

  • 注意不要原地踏步,很容易達成的就不是目標了
  • 不要模糊不清,須釐清所有定義上的疑問
  • 用積極正面的敘述而非負面陳述(像是用「增進(OO成效)」而非「消除(XX障礙)」
  • 用動詞開始,描述行動的方向與方式
  • 使用通俗易懂的語言

有關Objective 目標的範例

好的KR需要具備的特徵:


  • 定量的,可被數值化,可被衡量
  • 有挑戰性的
  • 具體的,不模稜兩可,需要釐清所有疑問
  • 由負責產出成果的團隊自主設定
  • 可以呈現出進度/進展的
  • 需要與組織內上下(垂直)左右(水平)互相協調一致
  • 要能驅動出正確的行為,避免偏差


在制定關鍵成果時,可以運用以下技巧:

  • 只提出關鍵的項目,不要把例行活動放進去
  • 簡單明瞭
  • 基於「結果」,而非「過程」
  • 使用積極正向的方式描述
  • 經過完整的討論,避免「想當然耳」
  • 需要指定負責人,追蹤、更新進度、彙整資訊

Key results的範例


KR的類型:

  • 基線型:如果之前沒有進行過相關行動,缺乏經驗與數據時,可以先以獲得基礎數據為成果
  • 度量型:可以是具體數字(如成長60%),或是一個範圍(如50%~70%)
  • 里程碑型:給予達成不同等級或效果的衡量給分(如設定是經銷至日本、東南亞、港澳,可以是屆時實際達成之區域予以計分)


KR的評分方式:可以以分級方式計算,完全達成得1分,達到一定效果得0.7分,微幅達成得0.3分,完全沒有成果得0分。

KR的計分標準範例


設定OKR需注意的重點:

  • 聚焦,少即是多
  • 制定2~5個OKR,其中每個O有2~4個KR


OKR的制定流程:依照C.R.A.F.T.程序--

  • Create 創建:由小團隊(2人即可),分析組織所處的競爭環境、公司既定的策略以及組織的核心能力,起草2~3個OKR,其中每個O有1~3個KR。這個步驟如果希望多一些人參與,可以以書面的方式收集意見,仍由創建小組來彙整起草。
  • Refine 精煉:運用一整天的會議,讓更大範圍的團隊參與OKR的審議及討論,雖然其中可能會有不同意見產生,但也可確保OKR被審慎考量。所有人在有結論之後,必須共同支持設定的OKR。
  • Align 對齊:需要與組織內的其他單位的OKR對齊,產生協同效果。包括與上級單位目標的垂直對齊,以及與平行單位的水平對齊。
  • Finalize 定稿:確定OKR的內容,並且同時提供一份概要,說明這份OKR的基礎以及和其他團隊的合作共識。
  • Transmit 發布:上傳到內部的雲端協作系統,並且透過多重管道(電子郵件、書面、說明會等)發表這些OKR給組織成員,並且提供進一步說明與回答疑問。

OKR需要垂直與水平對其,達到協同的效果

千萬不要把OKR制定完之後就束諸高閣,執行才是關鍵


如果只是把OKR制定與發布是不會產生實質成果的,過程中需要:

  • 週例會:評估進度,在問題發生之前先發現淺在風險,確保團隊持續聚焦,每週的會議時間不超過一小時。會議前成員要做好準備報告,會中確認工作的優先順序以及目前的進展趨勢是偏好還是偏壞,以及在會議中激勵成員士氣。
  • 季度中的審視:確保OKR進行與預估進度符合。
  • 季評估:根據結果,歸納出「目標達成的程度」與「其中執行的好與壞經驗」,作為之後OKR的依據。

OKR需要以穩定頻率持續進行

延伸閱讀:
讀《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》--顛覆既有人才發展與管理觀念,因應劇變與高速創新必須具備的企業文化

總結:OKR十大關鍵注意事項

制定前:

  • 確保公司已經有一個清晰的策略
  • 幫助大家理解為什麼要實施OKR
  • 得到高階主管的支持,設置OKR鬥士(OKR champion)共同推動
  • 提供必須的OKR培訓(以及評估運用OKR軟體或app等工具)


制定時:

  • 目標(Objective)應定性而非定量
  • 避免所有OKR都是從上到下制定的,讓員工也提出OKR
  • 確保KR的制定須符合聚焦、精簡、明確、強調「結果」而非「活動」
  • 內部需使用一致的評分系統

制定後

  • 避免制定之後就束諸高閣
  • 確保OKR與組織目標對齊一致


在一項針對美國23,000位全職工作者進行的調查中,只有37%的員工清楚公司的計畫,而僅有9%的人認為他所屬的團隊有清晰可衡量的目標。也只有9%的人認為可以依靠組織裡的其他部門協助,30%的人把無效的跨部門協作視為組織策略執行的最大障礙。而在變化快速,許多新的商業機會沒有前例可循的此際,如何仰賴員工發揮其能力與積極創新,並以敏捷有效率的方式運行,將是其成敗的關鍵。

OKR讓組織的目標與員工的工作產生高度連結,不以僵化的指標侷限其創新能力,正因如此,越來越多的企業嘗試運用OKR來作為新時代的目標管理方式。台灣的企業目前對於OKR仍處在陌生的階段,但透過嘗試與實踐,相信將會有機會慢慢成為廣為運用的管理方式。


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